Как создать план запуска HR-Аналитики в компании?

Анкит Саксена, Глобальный руководитель по аналитике персонала и HR-технологиям компании PPG, делится своими проверенными методами создания прогрессивного плана работы с аналитикой персонала.

Некоторые передовые организации достигли зрелости в своих практиках HR-аналитики, однако большинство все еще находятся на начальной стадии. Для начинающий компаний — анализ паттернов и предиктивная аналитика, являются скорее будущей возможностью, чем частью хорошо сформированного плана работы с аналитикой персонала. Анкит Саксена, Глобальный руководитель по HR-аналитике и HR-технологиям PPG, имеет опыт создания и масштабирования практик HR-аналитики в таких организациях, как MassMutual и HSBC. В этом интервью Саксена делится своими проверенными методами создания плана работы с HR-аналитикой, который позволяет приоритизировать проекты и удовлетворять заинтересованные стороны, включая тех, кто платит за все это.

Что нужно учесть при внедрении HR-аналитики?

Анкит Саксена: Я имел возможность в трех различных компаниях оценить правильный подход к HR-аналитике. Есть три вещи, которые, как я считаю, всегда нужно делать.

Во-первых, наладить связь с коллегами. Я встречаюсь с ними, чтобы понять, что работает, что не работает и где существуют возможности. Я узнаю от них на примерах, что нас ждет впереди и на чем мы хотим сосредоточиться.

Во-вторых, оценить общее состояние аналитики персонала в организации. Каждая организация находится на очень разной стадии зрелости своих возможностей HR-аналитики. Некоторые находятся на начальной стадии, без основополагающих практик. Другие имеют некоторые основополагающие компоненты и выполняют очень базовую работу. Другие организации — очень продвинуты и занимаются предписывающей и предиктивной аналитикой.

В-третьих, провести оценку способностей людей. Здесь речь идет о том, имеем ли мы нужный набор навыков, который может помочь нам в краткосрочной, среднесрочной или долгосрочной перспективе. Это также может показать, какие процессы нам нужно настроить и какие технологии нам требуются. Чтобы это увенчалось успехом, вам нужно иметь подходящих людей, навыки, процессы и технологии, чтобы двигаться вперед.

Как связать HR-аналитику с бизнес-результатами?

Анкит Саксена: Если вам требуются бюджет, ресурсы и поддержка организации, вы должны связать свою работу с бизнес-целями. Вы не можете работать в изоляции и не учитывать стратегические цели организации.

Когда поднялась волна великого увольнения (Great Resignation), например, мы поняли, как это повлияло на организацию и где нам нужно было вмешаться. Когда вы строите план, есть определенные вещи, которые вы хотите приоритизировать в течение одного, двух, трех или пяти лет. Создайте план, но будьте готовы к тому, что вы не всегда будете придерживаться его, и оставьте пространство для реальности мира, в котором мы живем.

Как определить задачи в HR-Аналитике на месяц и на год?

Анкит Саксена: Это краткосрочный и долгосрочный подход. В течение первого месяца я, вероятно, реализую все, что является приоритетом, а также добиваюсь поддержки руководства. Так я убеждаюсь, что у нас есть бизнес-план и что мы убедили основных интересантов в том, что это правильный подход и показали им путь к долгосрочной выгоде. Мы также проводим планирование и распределяем ресурсы и бюджеты. Если нет поддержки, вернитесь к исходным данным, определите, что нужно изменить, а затем вернитесь к вашим бизнес-спонсорам или заинтересованным сторонам.

В долгосрочной перспективе, конечно, мы оцениваем, как мы выполнили поставленные принципы. Смогли ли мы достичь этих целей или KPI? Проводится тщательный мониторинг, чтобы убедиться, что мы калибруем и переоцениваем, сможем ли мы достичь целей в конце одного, двух или трех лет, в зависимости от продолжительности проекта.

Приведите практический пример внедрения HR-Аналитики?

Анкит Саксена: На моих предыдущих должностях мы внедряли множество инструментов бизнес-аналитики. Это были проекты на два-три года, а не на один-два месяца. В первые месяцы мы оценивали, что предлагает рынок и каково будет краткосрочное, среднесрочное и долгосрочное влияние этих инструментов.

Как только у нас появилось обоснованное видение или сильный кейс, мы представляем его нашим бизнес-спонсорам. Получив их поддержку, в течение следующих пары лет мы сосредоточили свои усилия на приоритетной работе. В этом случае мы отдали предпочтение основным дэшбордам, таким как текучесть кадров. Затем мы перешли к более сложным проектам, чтобы удовлетворить потребности бизнеса и создать ценность для организации.

Как обосновать бюджет на HR-аналитику?

Анкит Саксена: Если у меня есть 100 долларов, почему я дать их вам? Этот вопрос мне часто задавали мои руководители. Вы должны создать ценность и показать ясную отдачу от инвестиций. Важно быть надежным партнером, и не переоценивать свои возможности и не давать нереалистичных обещаний, чтобы в итоге не оказаться в ситуации, когда вы их не выполните. Пока вы следуете этим принципам, вы укрепляете отношения. Как только вы искажаете информацию или преувеличиваете свои способности, вы теряете доверие, и ваша возможность наладить более крепкие долгосрочные отношения исчезает. Вот почему так важны первоначальные оценки.

Другой момент — это постоянная обратная связь с теми же заинтересованными сторонами, чтобы не потерять из виду бизнес-цели. Это помогает поддерживать отношения на правильном пути. Установите очень конкретные показатели эффективности (KPI). Если вы получаете эти ресурсы или начинаете эту работу, какие изменения в поведении или результаты вы ожидаете увидеть? Оцените влияние и создайте надежный механизм для его измерения. Собирайте информацию на постоянной основе, а не единожды. Когда вы отстаете от плана, фиксируйте это, делитесь с высшим руководством и согласуйте изменения, чтобы исправить ситуацию и достичь ожидаемого результата.

Перевод интервью How does a Global Head of People Insights create a people analytics roadmap? с Ankit Saxena, от 05.10.2023