Может хватит мерить вовлеченность сотрудников?

Современное состояние HR-аналитики и функции Employee listening могут измерять гораздо больше, чем могли измерять HR-команды в прошлом. Возможно поэтому нам больше не требуется измерять вовлеченность сотрудников (или другие общие рабочие настроения). В этой статье рассмотрим три аргумента, подтверждающих эту мысль.

1. Что делать с показателем вовлеченности?

Получение низкого показателя вовлеченности в опросе не говорит нам, что с этим делать.

Мы, в общем, знаем, что влияет на вовлеченность. Низкий показатель вовлеченности предполагает некоторые действия и у каждого есть длинный список возможных действий. Существуют отличные исследования, которые указывают на несколько наиболее важных драйверов вовлеченности, но многие из них приходят к различным выводам.

Мы также знаем, что высокий показатель вовлеченности приводит к хорошим результатам, мы верим, что вовлеченность способствует этому. Продуктивность, удержание и благополучие — три примера коррелятов вовлеченности.

Современные функции HR-аналитики и Employee listening теперь измеряют драйверы и результаты наблюдаемых событий. Они также позволяют выяснить, какой из факторов определяет будущие результаты; например, здоровые отношения между руководителем и подчиненным (драйвер) кажутся предсказывающими лучшую производительность (результат). Таким образом, мы можем узнать гораздо больше о том, как предпринять действия для улучшения переменных с низкими оценками.

Так что теперь, когда мы знаем о его драйверах и результатах, вовлеченность фактически является лишней переменной. Вовлеченность резюмирует наше положение по всем факторам — драйверам (если вовлеченность высока, мы также должны получать высокие оценки по ним) и результатам (если вовлеченность высока, мы можем ожидать хороших результатов).

Если мы измеряем предшественники и результаты, то интегральный показатель вовлеченности больше не нужен. Нам не нужно обобщающая оценка вовлеченности — у нас могут быть прямые измерения, и мы можем гораздо точнее знать, какие действия предпринимать.

2. Зачем занимать лишнее место в опросах?

По моему опыту, руководители очень заинтересованы в показателях вовлеченности, частично потому, что их можно сравнивать с внешними бенчмарками. Хотя это может иметь некоторую ценность, это не приносит пользы работникам.

Я стараюсь не задавать работникам вопросы в опросах, которые не обещают им никакой выгоды. Мне трудно оправдать, почему я спрашиваю их о степени их вовлеченности, когда единственное, что мы делаем с этой информацией — сравниваем показатель нашей компании с показателем другой компании. Показатели вовлеченности не предписывают конкретных действий, помните?

Я бы предпочёл использовать место в опросе для более конкретных вещей, таких как отношения работников с их руководителем или рабочие ситуации, которые они наблюдают вокруг себя.

Экономия места в опросах также может помочь уменьшить опасения относительно «усталости от опросов». Отложив в сторону вопрос о том, действительно ли усталость от опросов среди сотрудников является реальной проблемой, в общем, короткие опросы лучше. Мы не можем предпринять прямых действий по повышению вовлеченности, так что, возможно, мы не должны тратить на это ресурсы опросов.

3. Что делать с различием методик оценки вовлеченности?

Может существовать столько же версий вовлеченности сотрудников, сколько и поставщиков программного обеспечения для измерения вовлеченности. В академической литературе может быть общий консенсус о том, как определять и измерять вовлеченность, но на практике это не так.

Это разнообразие определений вовлеченности затрудняет сравнение ваших показателей с показателями других или понимание ваших результатов в более широком контексте. Организация может думать, что она измеряет вовлеченность, но на самом деле измеряет удовлетворенность работой, приверженность организации или какой-то уникальный конструкт.

Вы можете подписаться на услуги поставщика, который имеет свои собственные бенчмарки, и они могут быть точными и полезными. Но вы не можете сопоставить этот показатель с организациями, которые используют другого поставщика. Более того, вы не можете связать ваши результаты с исследовательской литературой (если только поставщик не предоставит руководство с доказательствами валидности, которые это делают).

На протяжении десятилетий велись дебаты и проводились многочисленные исследования, выясняющие, что на самом деле представляют собой вовлеченность, удовлетворенность работой, приверженность организации и другие конструкты, а также как они связаны между собой.

Но я думаю, что практикам не стоит беспокоиться об этом. Теперь практики могут отложить этот спор в сторону, измерить, что происходит в их организации, и предпринять действия, не замеряя то, что находится между ними.

Заключение

Многие из нас полюбили концепцию вовлеченности сотрудников, потому что она связана с множеством замечательных результатов, которые организации хотят достичь, или потому что это позитивное, здоровое состояние ума для работников.

Измерение вовлеченности все еще может быть полезным. Это сводка, краткое изложение, заместительная метрика, которая дает быстрый и общий взгляд на то, как идут дела — мы можем быстро оценить опыт сотрудников с помощью относительно коротких шкал. Это делает ее хорошим индикатором морального духа или эффективности лидерства, например, когда другие метрики недоступны.

Организациям с зрелыми функциями активного внимания к сотрудникам и HR-аналитикой она просто больше не нужна. Вовлеченность может просто захламлять панели мониторинга, вместо того чтобы добавлять полезные данные.

Перевод статьи Is It Time to Stop Measuring Employee Engagement? от Patrick Gallagher, 7.04.2024