Управление эффективностью сотрудников: полное руководство для HR

Традиционно управление эффективностью сотрудников строится на ретроспективной системе обзоров, где менеджер периодически оценивает, соответствует ли сотрудник ожиданиям по производительности. В каждом цикле обзора менеджер связывается с подчиненным, чтобы оценить его производительность за определенный период времени и понять его прогресс в достижении профессиональных целей. Эти данные затем используются для принятия решения о том, получит ли сотрудник повышение, останется в своей текущей роли или ему нужно будет внести необходимые изменения для повышения своей эффективности.

Однако в этом подходе отсутствует человечный и ориентированный на развитие взгляд, который учитывает, насколько хорошо сотрудник мог бы справляться со своими задачами при наличии надлежащего руководства и ресурсов. Построение процесса управления эффективностью, который способствует росту и высокой производительности сотрудников, крайне затруднительно без этой перспективы.

Несмотря на то, что рабочие места сделали шаг вперед в устранении факторов, влияющих на производительность, таких как выгорание и благополучие, многие руководители все еще уделяют слишком много внимания прошлым результатам и используют негативное подкрепление для повышения производительности.

Пришло время пересмотреть этот подход — вместо того, чтобы наказывать сотрудников, когда что-то идет не так, подумайте о том, как вы можете вдохновить свою команду развивать свои навыки и, таким образом, лучше поддерживать вовлеченность и развитие сотрудников.

В этом руководстве мы представим новый подход к управлению эффективностью и поделимся всем, что вам нужно знать, включая лучшие практики и ресурсы для того, чтобы помочь сотрудникам соответствовать ожиданиям и развивать мышление, ориентированное на рост, для постоянного развития.

Начнем с главного вопроса: что такое управление эффективностью?

В HR управление эффективностью описывает процесс, в котором менеджеры предоставляют обратную связь своим подчиненным с целью того, чтобы производительность сотрудников соответствовала целям организации.

Многие ассоциируют управление эффективностью с ежегодными обзорами, но на самом деле это включает множество процессов, которые не только измеряют эффективность, но и способствуют развитию сотрудников.

Производительность — это динамичное состояние, и ваш процесс управления эффективностью должен быть таким же гибким. Вместо того чтобы рассматривать сотрудника как изначально «слабого» или «сильного» исполнителя, полезно видеть каждого сотрудника как движущегося по спектру от «низкой» к «высокой» эффективности. В чем разница? Этот подход учитывает, насколько хорошо вы поддерживаете их рост и развитие. С установкой на рост сотрудники могут лучше развивать свои способности, навыки и производительность.

Прежде чем углубляться, давайте шагнем назад и определим два ключевых понятия:

• Оценка производительности — это ретроспективная оценка и количественная оценка эффективности сотрудников за определенный период времени. Она часто ассоциируется с традиционными ежегодными обзорами производительности, которые проводятся сверху вниз (то есть менеджер оценивает подчиненного).
• Развитие производительности смотрит в будущее. Оно направлено на повышение будущей эффективности, поощряя сотрудников развивать свои сильные стороны и работать над областями, требующими улучшения.

Ниже приведено сравнение этих двух понятий в таблице:

Характеристика	Оценка производительности	Развитие производительности
Подход	Ориентирован на прошлое	Ориентирован на будущее
Цели	Измерение и дифференциация	Ускорение и максимизация
Вопросы сотрудников	«Насколько хорошо я справляюсь?»	«Как я могу стать лучше завтра, чем был вчера?»
Вопросы руководителей	«Как справились наши сотрудники?»	«Как мы можем вдохновить и поддержать наших людей, чтобы они сделали ещё больше?»

Как показано выше, оценка производительности и развитие производительности прекрасно дополняют друг друга — хотя эти два процесса все же должны быть отделены. К сожалению, на данный момент управление эффективностью является одним из самых пугающих и неприятных процессов для сотрудников. Лишь одна из четырех компаний заявляет, что их системы управления эффективностью эффективны, и, согласно недавнему исследованию Gallup, только 2% руководителей HR из компаний Fortune 500 полностью согласны с тем, что их процесс управления эффективностью вдохновляет сотрудников на улучшение.

Для многих компаний и руководителей цикл управления эффективностью превращается в неприятную обязанность — вместо того чтобы быть поддерживающим и проясняющим процессом, способным значительно повысить вовлеченность и производительность.

Почему улучшение процесса управления эффективностью критически важно для развития сотрудников

Управление эффективностью может иметь негативную репутацию среди сотрудников, менеджеров и HR, но его непопулярность мало связана с самой концепцией и почти полностью связана с подходом организации.

Исследования показывают, что когда сотрудники более удовлетворены подходом компании к управлению эффективностью, их организации получают следующие выгоды:

• Увеличивает в 4,2 раза вероятность опережения своих конкурентов.
• Рост доходов на 30% и выше.
• Снижение уровня текучести кадров на 5%.

Итак, что нужно, чтобы превратить управление эффективностью из процесса, которого все боятся, в процесс, который любят? В следующем разделе мы рассмотрим то, что специалисты по работе с людьми из Culture Amp называют «основными элементами» успешной стратегии управления эффективностью.

Основные элементы повышения производительности: ключевые шаги для улучшения работы сотрудников

Эффективное управление эффективностью включает множество шагов — в этом смысле успешное управление эффективностью требует гораздо большего, чем просто ежегодный обзор или случайная оценка производительности. В таблице ниже представлены основные элементы управления эффективностью, которые можно сгруппировать в три категории:

Элементы измерения эффективности	Общее для измерения и управления эффективностью	Элементы управления эффективностью
Оценка производительности: Создание справедливого и полезного процесса обзора производительности в вашей организации. Калибровка: Повышение согласованности обзоров, чтобы снизить предвзятость и обеспечить справедливый процесс. Предоставьте лидерам доступ к данным для анализа производительности по всей компании.	Цели: Предоставьте членам вашей команды большую прозрачность относительно целей и ключевых результатов для улучшения их сотрудничества, навыков принятия решений и чувства цели. 1-на-1 встречи: Создание важных связей, содействие постоянным коучинговым беседам и обеспечение того, чтобы все стремились к одним и тем же целям. 360-градусная обратная связь: Формирование более полной и справедливой картины эффективности сотрудника, включая самооценку, обратную связь от коллег и менеджеров в обзорах.	Непрерывная обратная связь: Обеспечение непрерывного развития сотрудников, упрощая процесс получения и предоставления обратной связи в любое время. Развивающая обратная связь: Предоставьте возможность сотрудникам запрашивать и предлагать обратную связь, направленную на развитие навыков, от любого человека в компании.

Как видно, эти основные элементы управления эффективностью могут быть интегрированы в существующую систему для развития производительности, оценки выполнения ожиданий или обоих аспектов. Выбирая и приоритизируя элементы, которые вы хотите добавить в вашу текущую систему, можно со временем вносить значимые изменения в процесс.

Например, если ваша цель — обеспечить непрерывное развитие сотрудников, начните с поиска систем и решений, которые упрощают процесс получения и предоставления обратной связи в любое время.

Используя эти основные элементы, вы сможете постепенно перейти от традиционного управления эффективностью (например, ежегодных обзоров) к гибкому циклу управления эффективностью.

Гибкое управление эффективностью (часто называемое непрерывным управлением эффективностью) основывается на постоянной обратной связи от коллег и множестве неформальных точек контакта — благодаря этому содержание формального обзора никогда не должно становиться неожиданностью. В следующей таблице представлено дальнейшее сравнение традиционного и гибкого управления эффективностью:

	Традиционное управление эффективностью	Гибкое управление эффективностью
Задача	Измерение и соблюдение требований	Развитие и вовлеченность
Частота	Ежегодный обзор	Постоянные обсуждения
Направленность целей	Статичны и каскадно передаются вниз	Гибкие и согласованные на всех уровнях
Входные данные	Субъективные и из одного источника	Объективные и из множества источников

Основные принципы эффективного управления эффективностью

При разработке процесса управления эффективностью, ориентированного на рост и результативность, необходимо учитывать четыре основных принципа:

1. Справедливость, прозрачность и точность
2. Выравнивание и отслеживание целей
3. Ответственность и признание
4. Коучинг и развивающая обратная связь

Эти принципы являются основой процесса управления эффективностью, и без них ваш бизнес никогда не сможет достичь своих долгосрочных целей. По мере прочтения вы заметите, что выполнение этих принципов возможно путем включения ключевых элементов управления эффективностью в ваш процесс управления.

1. Обеспечение справедливости, прозрачности и точности в оценке производительности

Чтобы сотрудники уважали результаты системы управления эффективностью, они должны понимать, как она работает. К сожалению, большинство сотрудников воспринимает управление эффективностью как несправедливое и опасается оценочных встреч. Однако, если все сделать правильно, такие встречи могут стать мощным инструментом для повышения вовлеченности, улучшения морального духа и улучшения общего опыта сотрудников.

Для того чтобы завоевать доверие сотрудников, начните с того, чтобы выслушать их и понять, почему они считают процесс несправедливым, а затем работайте над устранением этих проблем. Например, обучайте сотрудников распространенным предубеждениям при оценке производительности и четко и публично делитесь процессом оценки, включая ключевые даты и сроки.

2. Выравнивание целей сотрудников с целями организации для достижения успеха в производительности

Наличие набора четких и совместных целей необходимо для высокой производительности и вовлеченности сотрудников. В конце концов, сотрудники не могут хорошо выполнять свою работу, пока не знают, что от них ожидается.

Цели помогают прояснить ожидания, но не все цели одинаково эффективны. Эффективные цели производительности сотрудников способствуют ответственности, вовлеченности и ощущению собственной значимости. С другой стороны, нечеткие, неэффективные, не измеряемые и несоответствующие цели могут больше навредить, чем помочь, создавая путаницу или даже демотивируя сотрудников. Две из наших любимых систем постановки целей в Culture Amp:

• SMART цели. Аббревиатура SMART означает специфичность, измеримость, достижимость, реалистичность и ограниченность во времени. Устанавливая цели, которые соответствуют SMART, вы обеспечиваете ясность ожиданий, ответственность и цель.
• Цели и ключевые результаты (OKR). OKR начинаются с высокоуровневой цели. Затем формируются 2-3 ключевых результата для оценки успешности достижения цели как на уровне бизнеса, так и на уровне команды или отдельного сотрудника.

Для обеих систем цели отдельного сотрудника должны быть связаны с целями команды и компании. Создавая такое важное выравнивание, постановка целей может повысить мотивацию и позволить сотрудникам понять, как их работа связана с общей стратегией компании. Это также может дать им автономию и направление, необходимые для быстрого адаптирования и принятия важных для бизнеса решений, даже в условиях быстрого изменения.

Помните, что постановка целей должна быть совместным процессом. Менеджеры должны помогать своим подчиненным устанавливать цели, которые соответствуют приоритетам бизнеса, но при этом подчиненные должны иметь возможность формулировать свои ожидания по производительности и профессиональные цели.

3. Поощрение ответственности и предоставление признания для повышения производительности сотрудников

Эффективная система управления производительностью требует ответственности сотрудников за свои действия, а также признания их успехов. К сожалению, данные исследования Culture Amp за 2024 год показали, что только 50% сотрудников согласны или полностью согласны с утверждением: «Когда становится ясно, что кто-то не справляется со своей ролью, [компания] предпринимает меры».

Другими словами, почти половина сотрудников считают, что их компании неправильно управляют производительностью, как положительной, так и отрицательной. Это также может означать, что сотрудники чувствуют себя демотивированными улучшать свою производительность, потому что считают, что организация неправильно оценивает достижения и не распознает тех, кто не справляется.

Итак, как ваш бизнес может встроить ответственность и признание в систему управления производительностью? Ответ состоит из двух частей:

1. Предпринимайте действия, когда становится ясно, что кто-то не справляется со своей ролью. Важно, чтобы лидеры HR отправили сотрудникам четкий сигнал о том, что компания принимает меры для выявления и быстрого устранения проблем с производительностью. Это может включать создание плана улучшения производительности (PIP) или перераспределение обязанностей сотрудника, чтобы лучше соответствовать его сильным сторонам.
2. Проявляйте признание за упорный труд сотрудников. Регулярное признание — ключ к мотивации вашей команды продолжать выполнять свою работу наилучшим образом. Это можно сделать через повышение, увеличение заработной платы, премии, а также предоставление высокопроизводительным сотрудникам возможности брать на себя дополнительные обязанности.

Удержание сотрудников с низкой производительностью под контролем и награждение высокопроизводительных сотрудников за выдающиеся результаты — это тонкий баланс. Нарушение этого равновесия в одну или другую сторону может негативно сказаться на моральном духе и мотивации сотрудников.

4. Использование коучинга и обратной связи для развития сотрудников и профессионального роста

Как обсуждалось выше, развитие производительности должно быть частью вашей системы управления эффективностью. Важно вдохновлять сотрудников и оснащать их навыками, знаниями и способностями, которые необходимы для развития их карьеры и успеха в текущих и будущих ролях. Более того, развитие навыков сотрудников и их карьерных интересов может быть мощным и эффективным способом улучшить лояльность и удержание талантов.

Вот как можно внедрить коучинг, ориентированный на развитие, и постоянную обратную связь в ваш процесс:

• Создайте культуру постоянной обратной связи, внедрив такие беседы в еженедельные или двухнедельные встречи один на один.
• Помогайте менеджерам развивать навыки коучинга с использованием таких инструментов, как Skills Coach.
• Обучайте сотрудников тому, как давать конструктивную обратную связь своим коллегам, членам команды и даже руководителям.

Как создать справедливый и прозрачный процесс оценки производительности

Хотя гибкий подход к управлению эффективностью необходим для создания культуры постоянной обратной связи и роста, традиционные оценки производительности по-прежнему остаются важной частью любой стратегии.

Тем не менее, оценки производительности не должны восприниматься как административная нагрузка или пустая трата времени. Вместо этого подходите к ним (и сообщайте об этом сотрудникам) как к ценному моменту для установления четких ожиданий, помощи в росте сотрудников и поощрения достижений — и все это можно упростить с помощью правильного решения для оценки производительности.

Вот пять лучших практик, которые стоит учитывать при подготовке к проведению следующей оценки производительности:

1. Четко сообщайте о ценности оценки производительности

Сотрудники должны понимать и верить в ценность и точность оценки производительности, чтобы процесс был успешным. Руководители должны четко донести, что оценка — это инструмент, предназначенный для того, чтобы помочь им добиться успеха, а не шкала для оценки их успехов или неудач.

Поощряйте менеджеров объяснять своим подчиненным, что оценка производительности предназначена для открытого, взаимоподдерживающего и продуктивного обсуждения. Эти разговоры являются способом предотвратить недопонимания и помочь сотрудникам остановиться, взглянуть на свою работу с другой стороны, оценить достижения, рабочую нагрузку, ожидания по производительности и приоритеты. Коммуникация также подразумевает использование корректных формулировок и правильных вопросов во время оценки производительности для получения нужных результатов.

2. Используйте правильную шкалу оценки

Измерение производительности, пожалуй, самая важная часть традиционной оценки эффективности сотрудников. В организации нужно уметь принимать решения, основанные на данных, когда речь идет о карьерном развитии. Без универсального способа сбора структурированных данных повышается риск неточностей и предвзятости. Хотя оценка производительности может вызывать определенное беспокойство, сотрудники в конечном итоге хотят понимать, как они справляются, и что от них ожидается, поэтому правильный выбор шкалы оценки имеет первостепенное значение.

- Требует развития: Не всегда соответствует ожиданиям, которые подходят для данной позиции. Нуждается в дополнительном руководстве и поддержке. Готов или способен улучшиться, но пока не достигает необходимых результатов.

• Постоянно соответствует ожиданиям: Постоянно соответствует ожиданиям, иногда превышает их. Достигает большинство основных целей, установленных для данной роли.
• Часто превышает ожидания: Регулярно превышает ожидания. Требует минимального или отсутствующего дополнительного руководства для достижения основных целей роли.
• Устанавливает новый стандарт: Постоянно превышает ожидания и достигает целей позиции, или постоянно выходит за рамки целей роли. Влияет на других, побуждая их к улучшению результатов.

3. Проведение оценки производительности по 360°

Оценки производительности по 360° включают обратную связь от множества источников для оценки сотрудника, а не только от его менеджера. Обычно в такой оценке используется три типа обратной связи, которые даются в следующем порядке:

• Самооценка Самооценка, также известная как самоотражение, позволяет сотрудникам оценить свою собственную работу. Самооценка дает возможность сотрудникам быть услышанными в процессе оценки производительности и значительно улучшает восприятие справедливости. Она также может служить для менеджеров индикатором расхождений между взглядами менеджера и сотрудника.
• Обратная связь от коллег Обратная связь от коллег собирается от сотрудников, с которыми человек взаимодействует в организации. После завершения самооценки сотрудники должны выбрать 2-4 коллеги или коллеги из смежных команд, чтобы получить от них обратную связь. Идеально, если это будут люди, с которыми сотрудник работает напрямую или косвенно каждый день и которые могут дать оценку качеству работы, стилю сотрудничества, лидерским навыкам и другим аспектам. Включая голоса коллег, менеджеры и лидеры могут получить более полную картину вклада сотрудника.
• Обратная связь от менеджера В традиционном подходе к управлению производительностью обратная связь от менеджера часто является единственным типом учитываемой обратной связи. В процессе 360° оценки менеджеры на самом деле дают свою обратную связь последними. В этом процессе менеджеры используют результаты самооценки своих подчиненных и обратную связь от коллег, чтобы дать более объективное и целостное резюме общей производительности.

4. Проведение калибровочных сессий для оценки производительности

Калибровка оценок производительности — это процесс, направленный на то, чтобы сделать оценки справедливыми и последовательными среди менеджеров, отделов и даже уровней должностей. Проведение калибровочных сессий помогает повысить ответственность за оценки и обеспечить справедливую обратную связь для каждого сотрудника.

Представьте, что один из менеджеров в вашей команде более расслаблен в подходе. Если он считает, что его сотрудник успешно выполнил все задачи за год, он может поставить ему «4 из 4» в следующей оценке производительности. Теперь представьте, что другой менеджер в том же отделе немного строже. Она также признает, что её подчиненный успешно выполнил все задачи, но заметила, что сотрудник не превзошел ожидания в этом году. В момент оценки этот менеджер может поставить оценку «3 из 4», так как задачи были выполнены, но не превышены ожидания. Другими словами, два сотрудника с почти одинаковой производительностью могут получить совершенно разные оценки.

Во время калибровочных обсуждений все менеджеры команды собираются вместе, чтобы обсудить свои оценки и конкретные критерии, которые они использовали для оценки своих сотрудников. В ходе этих обсуждений менеджеры A и B могут согласовать, что представляет собой оценка «3» по сравнению с «4», чтобы обеспечить справедливую оценку и вознаграждение для своих подчиненных.

Использование данных

Данные позволяют организациям детально исследовать основные проблемы, связанные с производительностью, и внедрять более целенаправленные решения. Например, PwC Australia заметила увеличение текучести среди старших консультантов. Используя данные опросов вовлеченности сотрудников, PwC смогла выявить тенденции в ответах между высокоэффективными и менее эффективными старшими консультантами и использовать эту информацию для улучшения их опыта.

Помимо данных о вовлеченности сотрудников, вы также можете использовать данные из следующих источников для получения ценной информации:

• Демографические данные опросов. Вопросы о демографических характеристиках — важный способ понять, как опыт сотрудников и производительность отличаются у людей с разным происхождением и личными идентичностями.
• Данные опросов о процессе адаптации. InVision смогли использовать данные об адаптации для прогнозирования будущей производительности сотрудников.

Использование решения, специально разработанного для управления производительностью

Исследование Deloitte 2019 года показало, что управление производительностью имеет показатель NPS -60, что указывает на низкий уровень поддержки сотрудников. Почему такая низкая оценка? Плохо продуманные и сложные в использовании системы, как правило, вызывают у сотрудников разочарование.

Например, многие компании до сих пор используют информационные системы управления человеческими ресурсами (HRIS) в качестве инструмента управления производительностью, несмотря на множество ограничений, таких как недостаток интеграции, аналитических возможностей и возможностей отчетности. HRIS отлично подходит для управления данными, но у этих платформ отсутствуют многие компоненты, необходимые для удобного и информативного управления производительностью.

Организациям, стремящимся построить культуру высокой производительности, лучше выбрать программное решение, специально разработанное для управления производительностью. Такие системы ориентированы на удобство использования и позволяют легко отслеживать цели, делиться обратной связью, проводить встречи один на один, оценки производительности и многое другое.

Правильное решение для управления производительностью не только повышает участие сотрудников в процессе оценок, но и предоставляет компании мощные инсайты о состоянии производительности отдельных сотрудников, команд и всей организации.

Инвестируйте в ваш персонал для улучшения производительности сотрудников

Если из этого руководства вам следует вынести одну главную мысль, то это то, что оценки производительности не являются окончательной целью управления эффективностью. Хотя оценки, безусловно, важны, постоянное управление производительностью может оказывать гораздо большее влияние как на отдельных сотрудников, так и на компанию в целом. Вот почему так важно связать производительность сотрудников с вовлеченностью. Инвестирование в платформу для улучшения опыта сотрудников поможет вашей организации создать, поддерживать и совершенствовать процесс управления производительностью и развивать мышление, ориентированное на рост.

Перевод статьи What is performance management? A comprehensive guide от 24.10.2024