Employee listening: 7 золотых правил

Организации относятся к мнениям, потребностям и амбициям своих сотрудников серьезнее, чем когда-либо. Наше последнее исследование KennedyFitch по EX показывает, что процент организаций, работающих над непрерывным слушанием сотрудников и улучшением опыта сотрудников, вырос с 55% в 2022 году до 82% в 2025 году. Улучшение опыта сотрудников стало стратегической способностью для многих организаций. Поэтому настало время для списка из 7 золотых правил улучшения опыта сотрудников. Этот список основан на нашем практическом опыте и упомянутом выше исследовании.

1. Смотрите на картину в целом

Мы считаем, что при создании стратегии управления персоналом и формировании HR-повестки организациям следует сделать шаг назад и взглянуть на общую картину. Три «голоса» должны направлять организации при построении стратегии управления людьми и реализации ключевых (HR) инициатив. Во-первых, голос сотрудника критически важен для понимания потребностей, амбиций и предпочтений вашего персонала. Постоянно прислушиваясь к своим сотрудникам, вы получите лучшее представление о том, что им нужно, и, следовательно, сможете максимизировать их благополучие и производительность, а также обеспечить им лучшую карьеру. Во-вторых, голос бизнеса, выраженный через стратегическое управление трудовыми ресурсами, определяет потребности вашего бизнеса и клиентов. Вам необходимо понимать наиболее актуальные возможности и угрозы для бизнеса и переводить их в соответствующие задачи для персонала. И, наконец, голос рынка талантов дает представление о внешних тенденциях, включая последние разработки в области цифровизации, искусственного интеллекта, гибридной работы, операционных моделей и лидерства. Такой подход позиционирует слушание сотрудников и улучшение их опыта как стратегическую возможность и обеспечивает сбалансированную, ориентированную на человека стратегию управления персоналом.

2. Применяйте модель «Тройного алмаза»

Подход «трех алмазов» — это простой, но эффективный способ уловить и понять потребности и амбиции ваших сотрудников. Сначала вы должны начать с прослушивания сотрудников, используя опросы, социальные коммуникации и транзакционные данные. Объединение этих источников помогает выявить наиболее срочные и значимые сигналы. Далее следует сосредоточиться на истинном понимании того, что говорят вам сотрудники и почему. Это более глубокое понимание можно сформировать с помощью сервисного дизайна и дополнительных исследований, таких как интервью, фокус-группы или наблюдения. Как только вы уточните формулировку проблемы, переходите к финальной стадии: тестированию решений, разработанных для улучшения опыта сотрудников. На следующей итерации оцените, изменились ли или исчезли первоначальные сигналы.

Выбор правильного подхода к дизайну опыта сотрудников (EX) начинается с определения основной проблемы на основе наблюдаемых сигналов. Некоторые вопросы касаются обеспечения возможностей, направленного на то, чтобы сделать процессы, инструменты и сервисы более удобными для пользователей. Другие фокусируются на наделении полномочиями, что способствует, например, созданию атмосферы автономии, доверия и роста. В то время как темы, связанные с обеспечением возможностей, следуют структурированным картам путей и процессов, темы, связанные с наделением полномочиями, более подвижны и опираются на качественные инсайты и постоянную обратную связь для фиксации важных моментов. Эффективные EX-решения строятся на итеративном подходе, основанном на фактических данных: совместное создание с сотрудниками через воркшопы и прототипирование, раннее тестирование идей с помощью A/B-тестирования и использование качественных инсайтов для постоянного улучшения.

3. Используйте междисциплинарный подход

В организациях мы видим разные подходы к опыту сотрудников. Некоторые команды фокусируются на HR-операциях, оптимизируя процессы и инструменты для достижения операционного совершенства. Другие управляют HR-стратегией, занимаясь такими областями, как культура, развитие, DIB (разнообразие, инклюзивность и принадлежность) и благополучие. Команды по коммуникациям работают над культурой, видимостью лидерства и вовлеченностью во внутренний бренд, в то время как команды по организации рабочих мест сосредотачиваются на улучшении цифровой и физической среды. Идеальная EX-функция имеет всеобъемлющий обзор и позицию внутри организации. Она может реагировать на сигналы из любой точки организации.

Достижение этого требует сильной согласованности. EX требует междисциплинарного подхода, где HR часто возглавляет сотрудничество с такими функциями, как технологии, коммуникации, административно-хозяйственное управление, недвижимость и бизнес-руководство. Обеспечение поддержки руководства путем создания надежных бизнес-кейсов для EX закладывает основу для кросс-функционального сотрудничества и значимой стратегии управления людьми.

4. Используйте силу ИИ

Искусственный интеллект (ИИ) влияет на сотрудников и HR-функцию на протяжении всего жизненного цикла сотрудника. С появлением, в частности, фундаментальных моделей LLM, сотрудники могут взаимодействовать с интерфейсами на базе ИИ естественным образом, просто задавая вопросы. Вопросы могут касаться простых задач, таких как резюмирование, поиск и создание текста, организация расписания или отправка писем от вашего имени. Однако эти модели машинного обучения также могут создавать цифровых двойников, фиксируя и распространяя экспертные знания в масштабе или мгновенно создавая модели электронного обучения на основе информации, содержащейся в LLM. На горизонте так много захватывающих возможностей для рабочих технологий, которые улучшат опыт сотрудников в том, как мы организуем нашу работу.

Эти новые возможности ИИ также приносят дополнительную ответственность. Внедрение таких моделей LLM требует определенных проверок и противовесов для их валидации. Зрелая практика аналитики персонала может поддержать вас в этом или даже создать функционал ИИ внутри компании. Вы также можете приобрести функционал ИИ, внедрив инструмент от вендора, но, пожалуйста, убедитесь, что вы не получите нового поставщика для каждой желаемой функции ИИ. Если вы решите покупать функционал ИИ, команда аналитики персонала должна выступать в роли «врат». Внутренне созданные модели машинного обучения подлежат проверкам и контролю. И это правильно. Однако то же самое должно применяться и к функционалу ИИ на базе машинного обучения от внешних провайдеров. Команда аналитики персонала должна проверять производительность и валидность модели, а также контролировать предвзятость в данных, юридическое и этическое обоснование. Результаты нашего опроса по EX показывают, что организации будут инвестировать во внутренние ИИ-решения (45%) и соответствующие аналитические навыки (57%) в ближайшие двенадцать месяцев.

5. Обеспечьте стратегическое позиционирование

Если ваша организация серьезно относится к тому, чтобы слышать сотрудников и улучшать их опыт, ответственный департамент должен быть позиционирован соответствующим образом. Как минимум, ответственная команда должна иметь доступ к руководству HR, включая CHRO/CPO. Согласно нашему исследованию, команда, ответственная за слушание сотрудников и опыт сотрудников, все чаще рассматривается как стратегическая функция, что подчеркивается ее растущей важностью внутри организаций. 72% респондентов отчитываются напрямую CHRO/CPO или находятся всего на один уровень ниже. Однако топ-2 препятствия для улучшения опыта сотрудников — это нехватка бюджета (54%) и недостаточная поддержка со стороны высшего руководства (41%). Поэтому, помимо фокуса на позиционировании в HR, вам также следует приложить усилия для согласования и убеждения высшего менеджмента во всей организации. Четкое общее видение EX определенно поможет вам в этом начинании.

С точки зрения управления, все больше организаций объединяют различные сервисы, связанные с данными в HR, в единую практику аналитики людей. Дашборды, модели данных и опросы управляются в одном департаменте. Эта интеграция имеет смысл со стратегической точки зрения. Когда возникает стратегический вопрос, редко бывает так, что на него можно ответить с помощью только одного аналитического сервиса. В большинстве случаев вам необходимо объединить модели данных, опросы и дашборды, чтобы дать исчерпывающий ответ.

6. Учитесь у CX, разработки продуктов и маркетинга

Команды по опыту сотрудников (EX) находят синергию и обмениваются лучшими практиками с клиентским опытом (CX), разработкой продуктов и маркетингом, чтобы создать более вовлекающее, гибкое и ориентированное на сотрудника рабочее место. EX может позаимствовать сервисный подход у CX — построение доверия, персонализацию взаимодействий и предоставление поддержки в реальном времени для улучшения пути сотрудника от онбординга до оффбординга. В то же время, мыслить как продуктовая команда означает относиться к EX как к чему-то, что эволюционирует со временем. Команды EX могут дорабатывать решения на основе реальной обратной связи от сотрудников, используя гибкие методы (agile), быстрое тестирование и решения, основанные на данных.

И так же, как и в маркетинге, важна сильная коммуникация — через сторителлинг, внутренние кампании и сообщения, адаптированные под разные потребности сотрудников. Сочетая фокус CX на отношениях, адаптивность продуктового мышления и стратегии вовлечения из маркетинга, EX может создать рабочее место, которое будет не просто функциональным, но и по-настоящему значимым для сотрудников.

7. Стремитесь к гиперперсонализации

Подход «один размер подходит всем» не работает в опыте сотрудников. Разнообразные потребности, предпочтения и мотивации сотрудников делают стандартизированные планы вовлечения, льгот и развития зачастую неэффективными. То, что работает для одного, может не найти отклика у другого, что приводит к снижению вовлеченности. Именно здесь вступает в силу сегментация. Понимая различия между сотрудниками — будь то по роли, демографии, этапу карьеры или типу личности — организации могут создавать персонализированный и значимый опыт.

Сегментация позволяет реализовывать целевые инициативы для конкретных потребностей сотрудников. Например, более молодые сотрудники могут отдавать приоритет гарантиям занятости и карьерному росту, в то время как сотрудники старшего возраста могут ценить гибкость и пенсионное планирование. Адаптация обучения, обратной связи, льгот, признания и инструментов под эти сегменты обеспечивает соответствие мотивации рабочей силы. Гиперперсонализация — это ключевой тренд в будущем работы, поскольку организации создают индивидуализированный опыт сотрудников. Достижения в технологиях позволяют компаниям анализировать данные и предоставлять персонализированные льготы, возможности развития и рабочие среды, которые соответствуют целям и стилям работы сотрудников, повышая вовлеченность и удержание. Пока инструменты на базе ИИ полностью не обеспечат гиперперсонализацию, создание персон остается мощным методом. Сегментируя сотрудников на группы на основе общих мотиваций, организации могут создавать масштабируемый, персонализированный опыт, который гарантирует, что все сотрудники будут чувствовать свою ценность и поддержку.

Перевод статьи https://www.linkedin.com/pulse/7-golden-rules-improving-employee-experience-patrick-coolen-gf9ue/