5 прогнозов по Talent strategy на 2026 год

Новый год приносит новые вызовы — и мы делимся нашими прогнозами (а если честно, то и плохо скрываемыми надеждами) на 2026 год.

1. Работодатели проясняют правила игры.

В 2024 году Dell Technology открыто сказала то, о чём другие руководители говорили лишь за закрытыми дверями. Компания объявила: в рамках возврата к офисному формату удалённые сотрудники больше не могут претендовать на повышение — если только специальное разрешение не дадут сразу три топ-менеджера.¹

Тем самым Dell чётко обозначила: правила игры для тех, кто хочет расти в компании, отличаются в зависимости от формата работы. Хочешь быть в числе высокопотенциальных — будь готов полностью включаться, а значит — работать из офиса. Удалёнка и гибрид по-прежнему доступны, но карьерный потолок в этом случае — текущая позиция.

Мы оценили эту прямоту, ведь давно пишем и говорим о том, что компаниям необходимо открыто формулировать «условия сделки» с сотрудниками (см. «A Prize in Every Box»; в научной литературе эта тема раскрывается через концепцию психологического контракта).

Теперь, когда баланс между удалённым, гибридным и офисным форматами более-менее устоялся, мы ожидаем, что именно в 2026 году работодатели наконец чётко артикулируют условия трудовых отношений. А именно — ясно определят, какой вклад ожидается от каждой категории сотрудников и что они получают взамен:

• Ключевой сотрудник (Core Employee): около 70% штата. Выполняют большинство или все поставленные цели, соответствуют стандартам поведения и лидерства, работают в команде. Что компания предлагает им взамен?
• Высокорезультативный сотрудник (High Performer): около 20% штата. Стабильно перевыполняют амбициозные цели, соответствуют стандартам поведения или превосходят их. Какие дополнительные преимущества и возможности они получают за свой вклад?
• Сотрудник с высоким потенциалом (High Potential): около 10% штата. Высокорезультативные сотрудники, которые к тому же обладают мотивацией, интеллектом, функциональными и лидерскими компетенциями для перехода на одну-две ступени выше. Что компания готова делать для их развития и удержания?

Сегодня высокорезультативные сотрудники и HiPo осознают свою ценность как никогда — особенно на фоне тренда quiet quitting, когда часть работников сознательно делает ровно столько, сколько требуется. Лучшие люди будут всё настойчивее требовать прозрачности. И если ваше предложение останется размытым — они уйдут туда, где правила понятны.

2. HR перестраивает и себя, и организацию.

Волна сокращений, вызванных ИИ в 2025 году,² и обещания CEO продолжить этот курс³ — всё это предвещает глубокие структурные изменения в организации работы. Лучшие HR-лидеры ответят на этот вызов двумя конкретными действиями:

• Возглавят перестройку HR-функции. ИИ не заменит экспертную консультационную работу HR, но обязан уничтожить всё транзакционное. 2026 год станет годом, когда CHRO проведут фундаментальный пересмотр операционной модели HR и запустят двухлетний план по переводу всей работы уровня Tier 1 и Tier 2 на самообслуживание, автоматизацию, AI-агентов, чат-ботов и другие каналы без участия человека.

Именно такой эффективности будут требовать ваши CEO и CFO. Лучше возглавить процесс и показать организации, как это делается, чем ждать, пока вас заставят. Для HRBP это тоже имеет серьёзные последствия — подробнее в Прогнозе №5.

• Стать главным консультантом по редизайну должностей и оргструктуры под ИИ. Мы в HR пока не являемся экспертами в проектировании организаций и должностей, но обязаны ими стать. В 2026 году старшие HR-команды должны освоить эти навыки и применить их для трансформации бизнеса. Если мы этого не сделаем — CEO наймёт McKinsey, BCG или другую консалтинговую фирму, и мы будем выполнять их рекомендации. Выбор прост: либо вы управляете процессом, либо процесс управляет вами.

3. Эпоха высокорезультативных сотрудников.

В 2026 году компании научатся лучше выявлять и развивать своих High Performers, добиваясь от них ещё большей отдачи и лояльности. Вслед за Прогнозом №1, для высокорезультативных сотрудников, не входящих в пул HiPo, будет не только определена более чёткая «сделка», но и выстроены качественные процессы их идентификации.

На практике это означает: организации начнут ставить более амбициозные цели, чтобы точнее отделять действительно выдающуюся результативность от просто хорошей. Возрастёт качество и прозрачность калибровочных сессий — для достижения единого понимания на уровне функций и всей компании, кто именно является High Performer.

Высокорезультативные сотрудники будут знать свой статус, понимать, за что он присвоен, осознавать его временный, но возобновляемый характер и видеть связанные с ним преимущества. Для каждого из них будет разработан индивидуальный план развития — совместно с непосредственным руководителем и HRBP или старшим консультантом по талантам.

Руководители будут нести прямую ответственность за удержание и вовлечённость лучших сотрудников — через метрики, встроенные в их собственную оценку эффективности.

4. Хайп вокруг skills-based подхода сходит на нет.

Болезненное отрезвление руководителей L&D, HR-Tech вендоров и консультантов в этой сфере продолжится — тренд уже уверенно идёт вниз. Всё больше skills-проектов будут свёрнуты, заморожены или существенно урезаны: расплывчатые обещания выгод «когда-нибудь в будущем» не выдерживают столкновения с реальностью жёстких бюджетов.

Это не значит, что работа с навыками бесполезна: точечно она по-прежнему будет применяться на нижних уровнях организации, где детальная декомпозиция компетенций действительно оправдана. Для позиций среднего и старшего звена описание ролей останется на уровне capabilities, поведенческих моделей и опыта.

Для тех, кто использует навыки как базовую валюту внутренних карьерных маркетплейсов, 2026 год станет моментом истины. Многие такие маркетплейсы работают уже полтора года — достаточно, чтобы оценить результат. Вопрос только в одном: были ли метрики успеха зафиксированы до запуска, или оценка ROI будет подгоняться под ответ задним числом?

5. HRBP становится стратегически чистой ролью.

Тренд, который набирает обороты последние пять лет, в 2026 году выйдет на новый уровень: всё больше компаний будут трансформировать HRBP в роль с исключительно стратегическим фокусом. Соотношение HRBP к сотрудникам сместится к 1:1 000 — 1:2 500 по мере того, как транзакционная работа уйдёт в сервисные центры (с ИИ или без) и центры экспертизы (COE). Позиции junior HRBP будут в значительной степени ликвидированы.

При таких пропорциях HRBP сможет сфокусироваться исключительно на поддержке топ-команды в разработке и реализации стратегии. Все необходимые сервисы они будут получать от HR-операций и COE. Их задача — обеспечить сильный состав на двух верхних уровнях организации и безупречное исполнение корпоративных HR-процессов в своём периметре, но не своими руками, а ЧЕРЕЗ других.

Скорее всего, у них не будет команды — максимум ассистент или проектный менеджер. Они не будут «водить за ручку» руководителей по HR-процессам. Они не будут создавать теневые HR-функции.

Зато они будут жёстко расставлять приоритеты и не переживать из-за того, чему сказали «нет». Они выстроят доверительные отношения с руководителями, которых поддерживают, — и станут для них незаменимыми советниками по самым важным решениям. Они будут смело отстаивать те практики управления людьми, которые реально влияют на бизнес-результат.

Чтобы получить таких «стратегически чистых HRBP», потребуется радикальная прокачка нынешних сильных HR-лидеров, а также привлечение талантливых специалистов из других функций — с последующим развитием у них нужных компетенций.

Эти пять сдвигов способны качественно повысить влияние HR-функции — и одновременно отсечь слабые практики и устаревшие установки. Нам по-прежнему нужно бежать быстрее бизнеса, чтобы соответствовать его ожиданиям. Фокус на прозрачных условиях, высокорезультативных сотрудниках, архитектурных компетенциях и стратегическом влиянии — наш лучший шанс сделать рывок в 2026 году.

Перевод статьи 5 Predictions for 2026 от Marc Effron, 07.01.2026