Трансформация операционной модели HR: пример Tesco

Кейс-стади о том, как HR-служба перешла на новую модель для обеспечения более последовательного опыта сотрудников по всей организации

Операционный контекст

Tesco — это ритейловая, дистрибьюторская, банковская и телекоммуникационная компания, работающая в Великобритании, Ирландии, Центральной Европе и Индии. В ней работает около 330 000 сотрудников.

Охватывая несколько отраслей, Tesco имеет разнообразную географическую структуру и работает под несколькими брендами (включая Booker и One Stop). Учитывая сложность бизнес-операций, Tesco стремится обеспечить сотрудникам единообразный опыт независимо от направления бизнеса. В этом кейс-стади опыт сотрудников называется «коллежским опытом» (colleague experience), как принято в организации.

Элеанор Уиндер, руководитель направления операционной модели по работе с персоналом, объясняет, что опыт коллег был главной движущей силой изменений: «Мы работаем вместе по всей Tesco, чтобы создать прекрасное место работы для всех, и опыт коллег — это сердце этого. Как нам убедиться, что наши коллеги в бизнесе получают единообразный опыт, независимо от того, где они работают?»

Драйверы трансформации HR-модели

Tesco хотела получить операционную модель, которая позволяет бизнесу быть готовым к будущему, реагирует на быстро меняющийся мир работы и обеспечивает последовательный опыт коллег. Это включало решение текущих потребностей рабочей силы с одновременным встраиванием большей гибкости для быстрого реагирования на меняющиеся приоритеты.

Было желание уйти от модели, ориентированной на Великобританию, к более «групповому» подходу, который учитывал бы разнообразные потребности группы и уделял бы больше внимания требованиям локальных рынков.

Что они сделали

Операционная модель HR была разработана руководящей командой по работе с персоналом с использованием принципов проектирования и моделей зрелости для определения текущего состояния и будущих устремлений HR-функции. Tesco применила эти принципы проектирования по всей своей модели, чтобы обеспечить подотчетность и измерить прогресс.

Благодаря этим изменениям Tesco стремилась повысить эффективность и влияние команды по работе с персоналом путем:

• инвестирования в специализированные роли, соответствующие стратегическим приоритетам
• устранения дублирования по всей модели
• планирования и перераспределения ресурсов команды по работе с персоналом
• поощрения самообслуживания через цифровые возможности, предоставляя коллегам доступ к HR-сервисам в любое время.

Новая структура

Элеанор Уиндер подчеркнула: «Операционная модель — это не просто способ структурирования команды; это наличие единого согласованного «плана по персоналу» и соответствующих технологических возможностей. Это инсайты, которые двигают мышлением. Это навыки, которые нам понадобятся в будущем».

Новая операционная модель имеет четыре столпа, как показано на рисунке 1. Для ознакомления с предыдущей моделью Ульриха+ см. исследование McKinsey для получения дополнительной информации.

Чтобы трансформировать операционную модель, HR-функция внесла следующие изменения:

• Была создана команда стратегического партнерства: Эта команда отвечает за формирование HR-решений, предоставление стратегических инсайтов и фокусируется на приоритетах, которые двигают бизнес вперед (включая культуру, способности, таланты, EDI и будущую рабочую силу). Это был осознанный переход от более общего и операционного партнерства к более стратегическому партнерству с бизнес-лидерами. Хотя количество «пиплпартнеров» сократилось, Tesco инвестировала в новые роли по всей команде, включая управление проектами, изменениями, коммуникациями, партнерство по талантам и отношения с коллегами.
• Были созданы команды «практик экспертизы»: Они заменили предыдущие центры экспертизы, объединив экспертизу из разных частей команды по персоналу (например, практика экспертизы по талантам и способностям) и перейдя от модели, ориентированной на Великобританию, к «групповой» модели через большее сотрудничество с локальными рынками.
• Была создана новая команда «Изменения в персонале»: Это было сделано для создания новых способностей по управлению изменениями через специализации в стратегии и планировании, программах и проектах, изменениях и коммуникациях, наряду с данными по персоналу. Это обеспечило наличие экспертных навыков в коммуникациях и управлении изменениями внутри HR-функции.
• Были объединены «Сервисы по персоналу»: Эта команда сфокусирована на предоставлении последовательного опыта коллег от момента найма до выхода на пенсию, создавая бизнес-ценность через эффективность, непрерывное совершенствование, контроль затрат и соблюдение норм.
• Консолидация HR-ролей по всем функциям: Чтобы обеспечить большую последовательность, сократить дублирование и улучшить опыт коллег, сотрудники в ролях «по персоналу» по всему бизнесу были объединены в команду по работе с персоналом.
• Увеличение самообслуживания и цифровых возможностей: Самообслуживание — ключевая часть операционной модели с меньшей зависимостью от поддержки пиплпартнеров. «Были назначены партнеры по будущим навыкам для поощрения самообслуживания и развития способностей в использовании новых HR-технологий, в то время как линейные менеджеры повышали квалификацию в ключевых процессах по работе с персоналом и понимании, куда обращаться за помощью».

Временная шкала

Tesco применила поэтапный подход к внедрению и стабилизации модели на своих рынках. Проектирование и разработка новой операционной модели были итеративными (см. рисунок 2). Tesco понимает, что модель будет продолжать развиваться и созревать со временем в ответ на меняющиеся рыночные и бизнес-требования.

Факторы успеха

Было несколько ключевых факторов, обеспечивших эффективное внедрение и продолжающуюся интеграцию модели:

1. Использование внутренних навыков и знаний внутри бизнеса: HR-функция опиралась на навыки и знания организации, сотрудничая с другими внутренними командами, такими как команда по исследованию клиентов. Эти навыки помогли HR-функции понять настроения коллег на протяжении всей трансформации (например, что они думают и чувствуют по поводу работы в Tesco).

2. Развитие ключевых навыков внутри HR-функции: Руководящая команда по работе с персоналом определила пять ключевых навыков, актуальных для всех HR-специалистов внутри HR-функции. Они включают:

• «групповое видение» (например, понимание и учет более широкого контекста, коллективных целей, потребностей, отношений и динамики групповых рынков и бизнесов)
• коммерческая грамотность
• лидерство, основанное на данных и инсайтах
• технологические и цифровые навыки
• стратегическое бизнес-партнерство.

Каждому члену команды по персоналу было предложено пройти диагностику для выявления своих сильных сторон и областей развития. Программы обучения разрабатываются в каждой из областей ключевых навыков.

3. Понимание и вдохновение карьерных возможностей в новой модели: Чтобы продемонстрировать будущие карьерные возможности, Tesco создала серию разговоров в формате подкаста, посвященных карьерным путям в команде по работе с персоналом в Tesco.

4. Развитие лидеров и новых способов работы: Значительное время было потрачено на развитие сплоченности команды и прояснение ролей и обязанностей. Когда модель была запущена первоначально, фокус был на вовлечении по всему бизнесу для развития понимания командами новой операционной модели. Линейные менеджеры получили базовое обучение по талантам и обучению, а также обновление знаний по инструментам самообслуживания, управлению потребностями в ресурсах и информации о том, куда обращаться за HR-поддержкой.

5. Использование «Планирования в большом зале» для внедрения новой операционной модели: Это позволило ключевым заинтересованным сторонам встретиться лично и согласовать приоритеты на предстоящий год. Этот метод гибкого планирования объединяет все релевантные команды для согласования общих приоритетов и определения того, как они будут достигать стратегических целей на ежеквартальной основе.

Сложные области

Учитывая сложность и масштаб этой трансформации, в процессе возникли проблемы:

1. Разнообразный круг коллег и культур по всей группе означал сложную среду с различными потребностями в способностях.
2. Разные уровни технологической зрелости по всей группе означают сложность в достижении последовательного опыта и сборе последовательных данных.
3. Другие бизнес-функции имеют разные операционные модели, что привело к необходимости координации с множеством заинтересованных сторон на локальных рынках для адаптации к местным процессам принятия решений.

Для решения этих проблем Tesco провела воркшопы для получения инсайтов о развертывании модели на разных рынках. Это подчеркнуло необходимость более глубокого понимания группы и ключевых соображений для разработки новых предложений. В результате была разработана серия исследовательских сессий для команды по персоналу для повышения осведомленности о различных бизнесах и географических регионах в Tesco. Позже был разработан инструментарий для рынков для лучшего понимания нюансов, различий и сходств разных рынков в группе.

Элеанор Уиндер отмечает: «Наши рынки имеют немного разные потребности, поэтому нам нужно было чувствовать себя комфортно с тем, что, хотя у нас есть амбиция, это не может быть идеальное соответствие по принципу «один размер для всех». Нам пришлось найти прагматичный путь для достижения желаемой зрелости».

Результаты

Поскольку Tesco в настоящее время внедряет модель и проводит пост-имплементационные обзоры, отслеживаются ранние метрики. Однако некоторые общие успехи новой модели включают:

• согласованный групповой план по персоналу с договоренными результатами и ясностью в отношении групповых приоритетов против приоритетов локальных рынков
• включение большей экспертизы и знаний локальных рынков в проекты
• портфолио по персоналу, которое позволяет сравнивать и оценивать результаты и вклад в стратегию по персоналу и приоритеты
• упрощенные и более связные коммуникации по персоналу и сообщения для коллег, фокусирующиеся на важных моментах с минимальной адаптацией для локальных рынков
• увеличение ключевых метрик вовлеченности в команде по персоналу по всей группе, особенно в отношении «прекрасного места работы» и «удовлетворенности доступными карьерными вариантами», которые оба выросли на три пункта в последнем опросе вовлеченности.

Непрерывный обзор и совершенствование

Пост-имплементационные обзоры запланированы через шесть-двенадцать месяцев после внедрения изменений в каждой команде. Они помогают отмечать то, что работает хорошо, но также приводят к действиям, таким как обратная связь коллегам и целевые рабочие группы для облегчения любых необходимых улучшений.

Лучшие советы для успешной трансформации

1. Создайте общее понимание целей и требуемых результатов с первого дня: Решайте проблемы немедленно и обеспечьте постоянный диалог.
2. Четко обозначьте подотчетность и границы между разными командами: Убедитесь, что обсуждения способов работы и операционной модели происходят часто, а не делятся один раз и никогда не пересматриваются.
3. Определите основные будущие навыки: Сосредоточьтесь на развитии этих навыков по всей HR-функции.
4. Обучайте и развивайте лидеров: Tesco имеет программу для развития «цифровой адвокации», чтобы лидеры чувствовали себя компетентными в самостоятельном использовании технологий.
5. Постоянно развивайте свою модель: «Терпите неудачи быстро», повторяйте и двигайтесь вперед. Будьте реалистичны в отношении темпа изменений, которые организация может усвоить.

«Мир вокруг нас, бизнес, социальные конструкты и технологии продолжают развиваться, поэтому нам нужно постоянно смотреть вперед. Нельзя сидеть сложа руки и думать, что мы достигли цели — и это может быть вызовом с точки зрения ощущения прогресса, но при этом знания, что всегда есть что делать». Элеанор Уиндер, руководитель направления операционной модели по работе с персоналом.

Перевод статьи Transforming the HR operating model: Tesco