Talent marketplace: когда сотрудники могут выбирать

Предоставить сотрудникам право самим решать, какие задачи брать на себя, — казалось бы, очевидный способ повысить вовлечённость и удержание персонала. Именно поэтому Walmart, армия США и другие организации используют маркетплейсы талантов, позволяющие сотрудникам изучать и подавать заявки на различные роли, проекты и назначения внутри компании. Но действительно ли свобода выбора улучшает результаты? Или, уступая контроль, компании жертвуют производительностью?

Недавнее исследование Bo Cowgill из Columbia Business School, Jonathan Davis из Университета Орегона, Pablo Montagnes из Университета Эмори и Patryk Perkowski из Университета Ешива сравнило два подхода в рамках одной крупной организации: назначения по решению компании, при которых руководители расставляли людей на роли исходя из корпоративных приоритетов, и рыночная система, при которой сотрудники и менеджеры указывали ранжированные предпочтения, а алгоритм подбирал работников на позиции. Исследователи проследили, кто и при какой системе оказывался на той или иной роли; в качестве контрольного эксперимента сотрудников также распределяли случайным образом. Затем учёные воспользовались статистически верифицированной моделью, которую разработала сама компания, чтобы прогнозировать производительность каждого сотрудника — в зависимости от того, насколько его навыки соответствуют требованиям должности. Параллельно измерялась удовлетворённость работников назначением — по их изначальным предпочтениям. На основе этих данных исследователи оценили компромисс между прогнозируемой производительностью и удовлетворённостью работой.

Результаты оказались разительными. Назначения по корпоративным приоритетам прогнозировались на 33% продуктивнее случайных. Назначения с учётом предпочтений сотрудников ожидались лишь на 5% лучше случайных — зато работники оценивали их на 38% ценнее для себя лично. Иными словами: назначения, которые делает менеджер, максимизируют сиюминутную производительность, тогда как назначения по предпочтениям — удовлетворённость сотрудника.

Возникает любопытный парадокс: если счастливые работники, по общему убеждению, продуктивнее, почему удовлетворённость не конвертируется в ценность для организации? Исследователи установили: виной тому несоответствие между требованиями роли и навыками сотрудника. Это несоответствие возникает по разным причинам. Во многих случаях, как отмечают авторы, описания проектов и назначений недостаточно детальны, чтобы сотрудник мог адекватно оценить соответствие своих навыков. В других случаях работники сознательно выбирают «роли на вырост» — те, что дают новые знания, полезные в будущем, пусть и не приносящие немедленной пользы компании. С карьерной точки зрения такая стратегия оправданна: около 90% навыков, которые сотрудники стремились получить через внутренний рынок, не являлись специфическими для данной компании, а значит, повышали их привлекательность на рынке труда в целом. Для менеджеров разрешение брать такие роли закрывало вакантные места в проектах, но несло риск: сотрудники становились более востребованными у других работодателей.

Нередко сами работники не осознавали, что выбирают задачу, которая не вполне соответствует их навыкам. «Прогнозируемая производительность при назначениях по выбору работников снижалась, потому что сотрудники зачастую не имели чёткого представления о своих сильных сторонах и приоритетах компании», — говорит Cowgill.

Создать гибридную систему отбора

Как компаниям повысить удовлетворённость, дав сотрудникам голос при распределении задач, — и при этом не потерять заметно в производительности? Исследователи предлагают гибридную модель: работники выражают предпочтения, а компания сохраняет право влиять на результат или отменять его. Авторы рекомендуют следующие практики для построения маркетплейса талантов, балансирующего между свободой выбора и потребностями бизнеса.

Давать кандидатам более полную информацию

Компании должны давать сотрудникам чёткую обратную связь: в чём их сильные стороны и что именно нужно организации для каждого назначения. Человек может подать заявку на роль, потому что офис находится рядом с домом или гибкий график даёт больше свободы, — даже если его навыки не вполне подходят. В таких случаях нечёткие цели и приоритеты менеджера — что, по словам исследователей, случается сплошь и рядом — ведут к посредственным совпадениям. Когда у работников есть достаточно информации, они делают более осознанный выбор, а качество совпадений и производительность растут.

Предлагать стимулы

Даже при наличии исчерпывающей информации работники могут подавать заявки на роли, которые не совпадают с потребностями компании. Чтобы этого избежать, исследователи предлагают поощрять сотрудников выбирать роли и проекты, хорошо соответствующие их навыкам. Платформы вроде Gloat, Fuel50 и Workday Talent Optimization используют заранее заданные критерии и алгоритмы, чтобы автоматически направлять подходящих кандидатов к нужным ролям. Когда высокоэффективный сотрудник заходит на маркетплейс талантов, он видит уведомление о том, что является одним из лучших претендентов на конкретную задачу. Одновременно ему сообщают: если он подаст заявку, получит назначение и завершит проект, ему начислят дополнительные дни отпуска. Если назначение не состоится — никакого бонуса. Это предложение адресовано только ему и столь же желательным кандидатам; в других вакансиях такого стимула он не увидит.

Координировать решения о распределении

Даже при идеально выстроенной информации и системе стимулов распределение может порождать неэффективность. Представьте: пять сильных сотрудников подают заявки на пять открытых позиций в одной команде. Менеджер готов взять всех. Но компании выгоднее распределить таланты по всей организации. В таком случае нужны механизмы, которые не позволяют им концентрироваться в одном месте: ограничение числа высокоэффективных сотрудников, которые могут претендовать на позиции в одной команде; лимит на количество таких сотрудников, которых менеджер вправе нанять; наконец, другие регулируемые процессы, направляющие людей в те места, где они нужнее.

В конечном счёте предпочтения сотрудников и потребности бизнеса меняются. Система подбора по выбору работников имела смысл в эпоху «Великого увольнения» 2021–2023 годов, когда компании стремились во что бы то ни стало удержать людей. Сегодня, при более слабом рынке труда и повышенном фокусе на эффективности, компаниям стоит возвращать менеджерам больший контроль над назначениями — ради оптимизации производительности.

---

«Если мы не создаём эти возможности внутри — мы рискуем потерять людей»

Michael Fraccaro — сотрудник Mastercard. Почти девять лет он занимал пост директора по персоналу компании. Недавно он рассказал HBR о том, как маркетплейс талантов Mastercard балансирует между интересами сотрудников и руководства. Ниже — отредактированные фрагменты этого разговора.

Как устроен маркетплейс талантов Mastercard?

Наша платформа называется Unlocked. Это система, ориентированная на сотрудника: люди находят подходящие возможности — проекты, менторство, волонтёрство, открытые позиции — на основе имеющихся навыков и тех, которые хотят приобрести или развить. Mastercard запустил Unlocked во время пандемии как ответ на острые потребности клиентов и партнёров. Тогда наш генеральный директор объявил набор волонтёров для пяти приоритетных проектов, направленных на решение самых неотложных задач клиентов. Отклик превзошёл все ожидания: сотни сотрудников со всего мира вызвались помочь. В тот момент мы поняли: у людей есть и готовность, и ресурс делать больше, чем предписывают их роли, — и навыки для этого тоже есть.

Как вы измеряете успех программы?

Мы недавно преодолели отметку в один миллион часов проектной работы в Unlocked. Это часы, которые иначе ушли бы на поиск новых штатных сотрудников или найм внешних консультантов для краткосрочных задач. Наши показатели превышают отраслевые ориентиры: более 90% сотрудников зарегистрированы на платформе, и более 40% пользуются ею каждый месяц. 57% проектных назначений — кросс-функциональные, что помогает выстраивать связи внутри бизнеса.

Как вам удаётся совмещать автономию и производительность?

Сотрудники по-прежнему несут ответственность за свои основные обязанности; участие в Unlocked добровольное и определяется их возможностью брать дополнительную нагрузку. Активность на платформе традиционно растёт в начале и середине года, когда идёт карьерное и развивающее планирование. Сотрудников и их менеджеров мы поощряем регулярно обсуждать приоритеты и цели развития, в том числе — есть ли у человека ресурс для участия в проектах Unlocked и как этот опыт поддержит его карьерный рост.

Кто отвечает за то, чтобы система учитывала интересы всех сторон?

Когда сотрудник предлагает проект, он должен показать, как тот работает на стратегические приоритеты Mastercard. Это позволяет направлять усилия людей на инициативы, которые реально двигают бизнес. На уровне всей компании есть владелец продукта Unlocked, который следит за работой платформы и помогает нам извлекать из неё максимум пользы — и для сотрудников, и для компании.

Сотрудники довольны. А как отреагировали менеджеры?

Поначалу они опасались, что люди будут тратить слишком много времени на проекты, не связанные с задачами их команды. Но довольно быстро менеджеры увидели и собственную выгоду — сразу с двух сторон. Во-первых, они получили доступ к талантам и навыкам из других подразделений Mastercard, чтобы продвигать свои бизнес-цели. Во-вторых, члены их команд приобретают новые компетенции, работая с другими командами, — и это в итоге поддерживает приоритеты их собственной группы.

---

Перевод статьи A Better Way to Manage Internal Talent Markets из HBR, Январь 2026