Мы все впечатлены новым супер-связанным миром и рабочим пространством. Сотрудники прикованы к потрясающему набору технологий и теперь работают вместе больше, чем когда либо. Например, время затрачиваемое на электронную почту, рабочие мессенджеры и митинги увеличилось за последние 12 лет в полтора раза. Здесь приводится ссылка на исследование 2016 года, но, вероятно, с учетом развития технологий и пандемии теперь эти показатели еще значительно выросли (прим. переводчика).
У такого гиперсовместного способа работы есть важные преимущества, например, более высокие темпы инноваций, ускорение принятия решений и способность быстро реагировать на потребности рынка, есть и издержки — сотрудники перегружены совместной работой. Эти затраты значительны: сотрудники перегорают из-за слишком большого количества конкурирующих приоритетов, истощение растет. В результате уходят самые коммуникативные люди, что затем снижает производительность тех, с кем они были связаны.
Проблема заключается не в обычной рабочей нагрузке, а в совместных действиях, которое сотрудники должны теперь выполнять по работе. И, к сожалению, этому не видно конца — в большинстве организаций совместная работа плохо управляется.
Технологии совместной работы вредят еще больше. Недавнее исследование показывают, что сотрудники трех компаний из списка Fortune 500 переключались между приложениями в среднем более 1200 раз в день, что снижало мыслительную эффективность из-за затрат на переключение и вызывало микрострессы в совершенно обычных ситуациях. Этот эффект накапливается и приводит к разрушительным последствиям в течение нескольких дней и даже недель.
Снижение издержек совместной работы это аналитическая задача. Руководители могут отслеживать финансовые расходы с точностью до двух знаков после запятой, но они не представляют, что люди тратят большую часть рабочего времени на совещания и другую колаборацию каждую неделю. Менеджеры, как правило, экономят финансы, но они не экономят время своих подчиненных, требуя от них широко и часто сотрудничать и общаться во всех формах и не понимая истинных затрат.

Потребность исследования совместной работы

Чтобы оценить эффективность различных стратегий борьбы с перегрузкой при совместной работе, проведено исследование в The Work Innovation Lab, аналитическом центре компании Asana, который помогает предприятиям решать растущие проблемы на работе. Для сотрудников, которые приняли участие в исследовании, был создан дэшборд по совместной работе, который показывал:

• Исходящие запросы совместной работы (сколько раз они инициировали сотрудничество с кем-то еще)
• Входящие запросы совместной работы (количество раз, когда кто-то другой инициировал сотрудничество с ними)
• Количество команд, с которыми они сотрудничали
  Каждый из этих показателей также сравнивался с аналогичными показателями других участников.

Сотрудники были разделены случайным образом на три группы. Всем им было предложено вести дневник со вторника по пятницу, чтобы обдумывать результаты исследования. Первая группа просто вела дневник. Вторая группа сотрудников дополнительно определяла свои приоритеты в работе — от двух до пяти в день. Третья группа дополнительно к дневнику и должна была выбрать приоритеты своей работы вместе с коллегами.
План этого исследования был основан на предыдущих, показывающих, что перегрузка приоритетами стала одним из самых больших разрушителей командной эффективности . Удалось обнаружить, что до половины сотрудников испытывают перегрузку по приоритетам. Сотрудники тонут в чрезмерных или несогласованных целях, установленных слишком большим количеством стейкхолдеров, чьи интересы часто вступают в противоречие. Перегрузка приоритетами приводит к тому, что работники упускают из виду свои главные задачи. В результате, обычные сотрудники перегружены, но заняты малозначимой работой.
В ходе исследования обнаружили, что сотрудники стали более осознанно выбирать способы взаимодействия, чтобы не перегружать других участников совместной работы. Вторая группа, та где сотрудники сами выбирали свои приоритеты, сделала это наиболее эффективно. Они увеличили количество совместных действий (таких как отправка сообщений, назначение задач и добавление коллег в общий проект) на 28% во время исследования, но уменьшили количество исходящей совместной работы на 7%. Как объяснил один из участников: «Когда я впервые увидел свои показатели, я решил, что буду думать о том, как я взаимодействую с другими… и, похоже, это сработало, и другие делают то же самое».
Перегрузка совещаниями и другой совместной работой часто является невидимым налогом, но это то, что мы можем контролировать. Люди гораздо лучше контролируют совместную работу, чем они думали в начале исследования.

Борьба с перегрузкой совместной работы

Бремя решения этой проблемы часто ложится на сотрудников, которые должны более осознанно относиться к своему подходу к работе. Но ответственность лежит и на организациях. Если лидеры и организационные структуры перегружают совместной деятельностью, расходуется огромное количество времени.
Исследователи определили четыре основных способа, с помощью которых организации могут снизить нагрузку на своих сотрудников при совместной работе. Каждый из методов требует от организаций переосмыслить способ сотрудничества работников.

1. Инвестируйте в инструменты и платформы, которые защищают внимание и влияние работников.

По данным исследования Gartner , с 2019 по 2021 год количество сотрудников, использующих технологии совместной работы, выросло на 44% . Инструменты для совместной работы на рабочем месте не должны конкурировать за ваше внимание. Организациям необходимо инвестировать в ПО с возможностями «Фокусировки», которые позволяют работникам защищать свое внимание, а не рассеивать его.
Руководителям также необходимо уделить внимание интеграции инструментов для совместной работы, в которые они вложили средства.

2. Обеспечьте сотрудников сведениями

Во-вторых, организациям необходимо снабдить сотрудников метриками совместной работы. Вышеописанные дэшборды и показатели дали участникам эксперимента такую ясность в отношении совместной работы, которой у них никогда не было раньше.
На дэшбордах сотрудники должны иметь ориентиры и сравнительные точки для оценки «здоровья» их совместной работы. Более половины (55%) участников исследования заявили, что сравнение их показателей с показателями коллег было наиболее ценной частью дэшборда.
Когда участники посмотрели на свои информационные панели, они начали задумываться о том, как они распределяют свое время. Когда один участник увидел, что он тратит лишь небольшую часть своего времени на проектную работу, он запланировал резервы времени для этого. Когда другой участник увидел, что количество инициированных им взаимодействий меньше, чем у их коллег, он стал больше сотрудничать, чтобы не быть бутылочном горлышком. Если у сотрудников нет эталона того, что хорошо выглядит, они будут плыть по течению, вместо управления своими взаимодействиями.

3. Установите нормы совместной работы

В-третьих, организациям необходимо стратегически установить нормы совещаний и других взаимодействий на работе. Им нужно разработать эквивалент правил дорожного движения, чтобы избежать полного хаоса.
Хорошим примером является одна компания, где регламентировалось назначение каждого инструмента совместной работы. Например, было записано, что e-mail не подходит для хранения важной информации из-за слабой функции поиска. 
Компании также должны нормировать срочность обращений, потому что люди естественно считают, что последний полученный ping или запрос является самым срочным. Сотрудники должны знать, когда и как проводить коммуникацию по мере увеличения срочности (например, электронная почта → Slack → телефонный звонок).

4. Сделайте reset

Иногда организациям необходимо выполнить полную перезагрузку и перестроить методы совместной работы с нуля. Например, в ходе одного исследования, участникам предложили провести «Судный день» для собраний — они просто очищали свои календари от всех небольших повторяющихся встреч. Это помогло участникам переосмыслить собрания, и заставило их полностью изменить свои собрания, чтобы структура каждого собрания (количество участников, продолжительность, частота, количество участников) соответствовала его цели.

Организации должны лучше помогать сотрудникам справляться с перегрузкой от совместной работы. Нам кажется, что чем больше сотрудничества, тем лучше, но это огромные затраты. Забудьте о мониторинге производительности труда или производительности труда. Чтобы помочь сотрудникам выполнять свою работу наилучшим образом, руководителям и организациям необходимо вкладываться в исследование сотрудничества работников, применяя приведенные выше советы.

Перевод статьи How to Fix Collaboration Overload
Авторы: Rob Cross, Michael Arena, Greg Pryor, Rebecca Hinds, Tim Bowman.
Harvard business review, 09.12.2022
09.01.2023*