Как создать плотность талантов?

В этой (длинной) статье я хочу поговорить о новом концепте, который называется Плотность талантов. Размышляя над этим понятием, я пришел к выводу, что оно представляет собой одну из наиболее важных тем в управлении. Надеюсь, оно покажется вам таким же интересным, как и мне.

Прежде всего, вот простая концепция плотности талантов (зародившаяся, кстати, в Netflix):

Плотность талантов — это качество и плотность навыков, способностей и производительности, которыми обладает ваша компания.

Таким образом, если в вашей компании 100% высокопроизводительных сотрудников, то плотность у вас высокая. Если в компании 20% высокопроизводительных сотрудников, плотность невысока. Понять это просто, но внедрить сложно, потому что это касается того, как мы определяем производительность, как выбираем людей на работу, как решаем, кто будет продвигаться по службе, кто будет работать над каким проектом и как мы будем распределять зарплату.

Итак, прежде чем я объясню плотность талантов, давайте поговорим о базовых убеждениях, которые есть у большинства компаний. Большинство организаций верят, что они работают, исходя из нормального распределения или кривой Гаусса производительности. Не знаю, почему эту статистическую модель применили к организациям, но она почти стала стандартной политикой. Академики доказали её недействительность, я покажу это ниже.

Используя кривую Гаусса, мы определяем «среднее» или среднюю производительность, а затем категоризируем производительность на пять уровней. «Единицы» находятся на два стандартных отклонения вправо, а «пятерки» — на два стандартных отклонения влево.

Люди, работающие на уровне один, получают большое повышение, люди на уровне два — среднее повышение, на уровне три — среднестатистическое повышение, на уровне четыре — повышение ниже среднего, а люди на уровне пять, вероятно, должны уйти. В этом процессе много политики, но обычно всё работает именно так.

Как я описываю в мифе о кривой Гаусса, эти стратегии оценки производительности и оплаты труда использовались десятилетиями. И на большом масштабе они создают организацию, ориентированную на посредственность, поскольку статистика ограничивает количество и ценность «единиц». Если вы работаете на уровне один и получаете двойку, вы уйдете. Если вы работаете на уровне три, скорее всего, будете работать без особого энтузиазма. Вы понимаете, о чём я. И поскольку основная масса компании оценивается на двойку или тройку, большинство менеджеров находятся где-то посередине.

Как говорится, менеджеры уровня A нанимают сотрудников уровня A, менеджеры уровня B нанимают сотрудников уровня C. Так что со временем, если не проводить постоянную корректировку, мы получаем организацию, которая почти обречена быть средней по производительности.

Я не утверждаю, что каждая компания проходит через этот процесс, но если вы посмотрите на производительность на сотрудника в крупных организациях, она почти всегда ниже, чем в меньших организациях. Почему? Потому что по мере роста организаций плотность талантов снижается. (Netflix, например, генерирует почти $3 млн дохода на сотрудника, что в два раза больше, чем в Google, и в 10 раз больше, чем в Disney. И они являются единственной прибыльной компанией в сфере стриминговых сервисов, имея менее 20 000 сотрудников и рыночную капитализацию в $240 миллиардов.)

Традиционная модель была приемлема в индустриальную эпоху, когда у нас был избыток талантов, рабочие места были четко определены, и большинство сотрудников оценивались по «количеству произведенных ими изделий». В те дни мы могли заменить «низкопроизводительного» работника на «высокопроизводительного», поскольку на рынке труда было много людей.

Мы больше не живем в таком мире. Мир, в котором мы теперь живем, имеет безработицу менее 4%, постоянный дефицит ключевых навыков и растущий дефицит рабочей силы. И благодаря автоматизации и ИИ, доход или ценность на человека взлетели, почти на порядок выше, чем 30 лет назад.

Поэтому нам нужен лучший способ думать о производительности в мире, где компании с меньшим числом людей могут превзойти тех, кто становится слишком большим. Посмотрите, как Salesforce, Google, Apple, которые по сути являются творческими компаниями, замедлили свою способность к инновациям по мере роста. Посмотрите, как OpenAI, которая является маленькой компанией, превосходит Google и Microsoft.

Сегодня большинство бизнесов превосходят через инновации, скорость выхода на рынок, близость к клиенту или интеллектуальную собственность – а не через масштаб или «усердную работу».

Как нам поддерживать высокую плотность талантов, когда мы развиваем компанию и нанимаем много людей? Про Netflix написана целая книга, так что позвольте и мне рассказать вам эту историю.

• Во-первых, процесс найма должен сосредоточиться на плотности талантов, а не на заполнении рабочих мест. Вместо того чтобы нанимать кого-то для «заполнения роли», мы ищем кого-то, кто будет приносить пользу или умножать эффективность всей команды. Нанимайте тех, кто бросает вызов статус-кво и приносит новые идеи, навыки и предложения за рамки «работы», как она определена. Например, Netflix ценит смелость, инновации, бескорыстие, инклюзивность и командную работу. Это не заявления о «выполнении работы, как она определена». Идея Netflix заключается в том, что каждый новый сотрудник должен повышать уровень работы всех остальных в компании и в команде. Это может показаться угрозой для неуверенного в себе менеджера, поскольку большинство менеджеров не хотят нанимать кого-то, кто мог бы занять их место. Но именно поэтому у нас и возникают проблемы.
• Во-вторых, нам нужно управлять или создать какой-то процесс управления производительностью, который будет основан на распределении Парето (также называемом Законом степени) а не на нормальном распределении. В распределении Парето или законе степени у нас есть небольшое количество людей, которые генерируют несоизмеримо высокий уровень производительности, это можно назвать правилом 80/20 или правилом 90/10. (20% людей выполняют 80% работы)

Исследования показали, что компании и многие популяции работают именно так, и это имеет смысл. Подумайте о спортсменах, где небольшое количество суператлетов на 2-3 раза лучше своих коллег. То же самое верно и в музыке, науке и развлечениях. Это также верно в продажах и многих бизнес-дисциплинах.

Исследование, проведенное в 2011 и 2012 годах Эрнестом О’Бойлом-младшим и Германом Агинисом (633 263 респондента, группы артистов, политиков и спортсменов в общей сложности 198 выборок), показало, что производительность в 94 процентах этих групп не следует нормальному распределению. Вместо этого эти группы подпадают под так называемое «Степенное распределение». Другими словами, в каждой популяции людей есть несколько человек, которые обладают выдающимися способностями показывать фантастические результаты в работе.

Билл Гейтс когда-то сказал компании, что есть трое инженеров, которых он считал создателями компании Microsoft. И я слышал это о многих других компаниях, где один программист в правильной роли может делать работу десяти других людей.

Это не значит, что каждый окажется на одном уровне распределения Парето. В определенный момент в вашей карьере вы можете быть в 80%, и со временем, когда вы будете учиться и расти, находя то, в чем вы естественно хороши, вы окажетесь в 20%. Но в данной компании это динамика, которая постоянно происходит. И вот что делает Netflix – постоянно работает над плотностью талантов.

Что это значит для управления производительностью? Это означает, что для ухода за такой популяцией нам нужно нанимать по-другому, избегать кривой Гаусса и хорошо платить высокопроизводительным сотрудникам. Не просто немного больше, чем всем остальным, а значительно больше. Именно это происходит в спорте и развлечениях, так почему бы не поступать так в бизнесе.

Если посмотреть на такие компании, как Google, Microsoft и другие, там есть люди, которые зарабатывают в два-три раза больше своих коллег. И до тех пор, пока эти решения принимаются на основе производительности, люди с этим согласны.

И это приводит меня к третьему пункту: в культуре Netflix существует огромное количество полномочий, обратной связи 360 градусов, откровенности и честности. Вы, вероятно, читали манифест культуры Netflix: речь идет о необходимости для людей быть честными, говорить правду, давать друг другу обратную связь и сосредоточиться на суждении, смелости и ответственности. Netflix только недавно ввел уровни должностей: много лет у них не было грейдов.

Давать людям обратную связь сложно, потому что это некомфортно. Поэтому это должно начинаться сверху и делаться развивающим и честным способом. Это не значит, что люди должны угрожать или принижать друг друга, но нам всем нужно знать, что в конце проекта или встречи нормально, если кто-то скажет нам: «Вот что было здорово, а вот что было не так хорошо».

Четвертый аспект, имеющий значение в плотности талантов, — это лидерство и постановка целей. Одна из вещей, которая действительно мешает высокопроизводительной компании, — это избыток индивидуальных целей, слишком много изолированных проектов и обязанностей, а также невозможность видеть общую картину.

Если ваш процесс постановки целей и управления производительностью на 100% основан на индивидуальной производительности, вы не оптимизируете работу вашей компании. Это не только мешает командной работе, но на самом деле в компании нет ни одного дела, которое кто-то мог бы сделать в одиночку. Поэтому наши исследования управления производительностью постоянно показывают, что люди должны быть вознаграждены как за свои достижения, так и за успехи команды. (Вот исследование, которое это объясняет.)

Почему плотность талантов важна прямо сейчас? Позвольте упомянуть несколько причин.

Во-первых, мы входим в период низкой безработицы, так что каждый найм будет представлять собой вызов. И благодаря ИИ, компании смогут работать с меньшими командами. Какое лучшее время, чтобы подумать о том, как «сократить» вашу компанию, чтобы она работала наилучшим образом?

Во-вторых, трансформации от ИИ потребуют много гибкости и способности к обучению в вашей компании. Вам нужна высокофокусированная, хорошо скоординированная команда, чтобы это обеспечить. И хотя ИИ поможет каждой компании улучшиться, ваша способность быстро использовать ИИ превратится в конкурентное преимущество (вспомните, как то же самое произошло с вебом, цифровыми технологиями и электронной коммерцией).

В-третьих, послеиндустриальный бизнес-мир начнет обесценивать огромные, неповоротливые организации. Многим крупным компаниям просто нужно много людей, но как нас давно научила Southwest Airlines, хорошо работает маленькая команда. Поэтому, если вы не можете разбить вашу компанию на маленькие высокопроизводительные команды, ваша плотность талантов пострадает.

Когда будет написана книга о машине Apple за $10 миллиардов, я готов поспорить, мы узнаем, что одна из проблем была размером и масштабом команды. Скоро увидим. Кстати, я всё еще рекомендую всем прочитать «Мифический человеко-месяц», который для меня является библией организации работы вокруг маленьких команд.

Сейчас самое время переосмыслить, как работают наши организации. Мы не только должны продвигать и вознаграждать гиперпроизводителей; правило Парето и мышление, ориентированное на плотность талантов, побуждают нас помогать сотрудникам среднего звена учиться, расти и превращаться в суперзвезд.

Давайте откажемся от старых идей кривой Гаусса, принудительного распределения и упрощенного управления производительностью. Компании, стремящиеся к вечной высокой производительности, являются привлекательными местами для работы, они предоставляют выдающиеся продукты и услуги и являются отличными инвестициями для акционеров.

Перевод статьи Josh Bersin — How To Create Talent Density от 10.03.2024