5 факторов, определяющих выбор решений HR-Tech руководством компаний

Сегодня организациям больше чем когда-либо требуются устойчивые, высококачественные отношения с поставщиками HR-технологий.

Ряд факторов побуждает работодателей искать лучшие HR-технологические решения на рынке: расширение функций HR, мобильность рабочей силы, омниканальные стратегии поиска персонала, изменчивая регуляторная среда, потребность в данных, сложный бизнес-ландшафт и многие другие причины. Выбор партнеров, может быть сложной задачей даже для самых осведомленных лидеров.

HR-Tech рынок переполнен и сложен для навигации. Новые аббревиатуры появляются еженедельно, и каждый, кто хоть как-то связан с этой областью, добавляет их на свои сайты, стенды на выставках и в рекламные материалы. Не говоря уже о многочисленных письмах, блогах, социальных постах, звонках и сообщениях, убеждающих вас ознакомиться с последними новинками.

ATS — Applicant Tracking System — система управления кандидатами, автоматизация рекрутинга
ESS — Employee Self Service — заявочная система самообслуживания сотрудников
LMS — Learning Management System или система управления обучением
KMS — Knowledge Management Systems — системы управления знаниями
LXP — Learning eXPerience. Главное отличие в том, что если LMS создана для управления процессом обучения, то LXP создана для того, чтобы сделать этот процесс более персонализированным и интересным для пользователя.
HCM — Human Capital Management — системы комплексной автоматизации управления персоналом (пример — Oracle HCM)
ELS — employee listening systems — системы для пульс опросов, обратной связи и тп
SNA — Social Network Analysis — анализ социальных связей (чтобы не сетей, а то смысл теряется)
EAP — Employee Assistance Program — это добровольная конфиденциальная программа, помогающая сотрудникам справиться с различными жизненными проблемами: напряжение, стресс, отношения на работе, конфликты, потеря мотивации и многое другое. Главная цель программы — поддерживать продуктивность и вовлеченность персонала.
EIP — Enterprise Information Portal — Корпоративный информационный портал
ER — Employee Recognition — Системы признания сотрудников

Несмотря на все трудности, почти половина всех HR-лидеров назвали технологии своим главным приоритетом во второй раз подряд. Быстрый темп изменений в способах работы требует от HR-лидеров концентрироваться на поиске способов улучшения производительности и коммуникаций, а также совершенствовании опыта сотрудников организации. HR-Tech играет важную роль в автоматизации бизнес-процессов, масштабируемости и точности данных.

Входить в круг лиц, управляющих компанией — это всегда сложно. HR-лидеры часто сталкиваются с проблемой выбора между стоимостью услуг поставщика и их качеством, а также предоставляемой ценностью. Нужно убедиться, что предложения поставщика соответствуют требованиям организации и обеспечивают оправданный возврат инвестиций, учитывая бюджетные ограничения и экономичность. Руководители хорошо осведомлены о проблеме приобретения невостребованных технологий, поэтому менеджеры тщательно рассматривают управление отношениями с поставщиками и контроль, чтобы убедиться, что получают то, за что платят.

5 факторов при оценке ценности поставщика HR-технологий

В нашей работе с руководством компаний мы наблюдали процессы принятия решений, слышали, что важно для руководителей, как они воспринимают ценность поставщика и какие факторы могут укрепить или разрушить успешное партнерство с поставщиком HR-технологий. Несмотря на уникальность каждой организации, есть пять наиболее распространенных факторов, которые руководители учитывают при принятии решения о сотрудничестве с поставщиком:

1. Экспертиза с пониманием. HR-лидеры ожидают, что их партнеры-поставщики будут истинными экспертами в своей области. Но помимо знания своей области, поставщики должны уметь адаптировать свою экспертизу к уникальным особенностям, сценариям использования и результатам своих клиентов. Недостаточно просто обобщать или опираться на теоретические бенчмарки. Поставщики должны иметь подтверждающие данные, чтобы объяснить каждую сторону своего подхода, и недостаточная подготовка, скорее всего, исключит их из списка финалистов. Те, кто успешно справляется с этим, выделяются среди своих коллег и успешно переходят из статуса «поставщика» в статус «партнера». Это также требует развития часто игнорируемого навыка активного слушания. Хорошо поставленный вопрос стоит гораздо больше, чем бесконечное самовосхваление или критика конкурентов.
2. Ценность со временем. Традиционные методы корпоративных конкурсов не идеальны для создания глубоких и устойчивых отношений. Однако они могут служить средством документирования требований и сценариев использования, согласования полномочий по принятию решений, привлечения заинтересованных сторон и создания значимых связей. Когда мы проводим выбор поставщика, мы убираем цену из процесса принятия решений до тех пор, пока команда не определит, какой поставщик соответствует потребностям организации. Как только оценивается предоставляемая ценность, стоимость, безусловно, играет роль. Если стоимость поставщика слишком низкая, HR сомневается в его способности обеспечивать обслуживание и поддержку. Если стоимость слишком высока, HR задается вопросом, что принесет премиум и действительно ли дополнительная ценность необходима в данный момент. При оценке общей ценности HR-лидеры уделяют внимание общим затратам на владение, возможному вытеснению и объединению существующих решений, измерению производительности и обязательствам, предполагаемой дорожной карте и способности поставщика масштабироваться по населению, географии и/или объему. HR-лидеры должны быть уверены, что они могут четко определить пользу от поставщика HR-технологий как во время бюджетного сезона, так и на протяжении всего периода сотрудничества.
3. Управление отношениями и менеджмент. Если говорить о том, где поставщики испытывают трудности, то это в создании и поддержании значимых и вовлекающих отношений с HR-лидерами. Я часто говорю, что они должны быть и «заинтересованными», и «интересными». При наличии такого количества информации в общественном доступе нет никаких оправданий для того, чтобы войти в разговор, будучи плохо информированным и неподготовленным. Быть «заинтересованным» означает, что менеджеры по работе с клиентами и управление отношениями у поставщика имеют неутолимый и детальный интерес к информации, ориентированной на клиента. Быть «интересным» затем требует применения проактивного вмешательства и решения к текущим и долгосрочным организационным вопросам. Поставщики, которые принимают отношения как данность, обнаружат, что они остаются в стороне. Даже поставщики, которые думают, что у них есть преимущество, будь то связь с советом директоров или прошлое партнерство с руководством, в конечном итоге будут оценены по их способности эффективно сотрудничать с HR-лидерами. Заметно, что несколько поставщиков переориентируют и переосмысливают свои модели отношений с клиентами и управления, чтобы обеспечить актуальность, практичность и свежесть.
4. Опыт и интеграция. Эти всеобъемлющие, но плохо определенные фразы среди основных факторов, которые HR-лидеры учитывают при оценке успешности партнерства с поставщиком. Более того, они часто являются ключевыми причинами, побуждающими организацию искать новые отношения с поставщиками. Суть опыта сотрудника заключается в том, улучшают или мешают инструменты и ресурсы поставщика опыту сотрудника. Неважно, насколько мощной может быть система или услуга HR-технологии; все сводится к тому, воспринимают ли конечные пользователи и получают ли они ценность. Фактически, во многих организациях настроение сотрудников считается единственным и главным показателем успеха. Интеграция тесно связана с опытом, так как один должен быть в состоянии легко перемещаться между каналами и решениями, чтобы быстро определять и выполнять контекстные взаимодействия. Те HR-лидеры, которые разочарованы в способности своего поставщика хорошо ладить с другими, либо создают решения самостоятельно, либо заменяют неинтегрированных поставщиков теми, которые без проблем сочетают контент, данные и опыт между своими ключевыми решениями.
5. Прямое соответствие стратегическому видению. Руководство компании отвечает за формирование организационной стратегии и ее выполнение, что, собственно говоря, означает, что поставщики должны прямо соответствовать этим результатам, как только они установлены. Помимо производительности системы и услуги, успешный поставщик должен удовлетворять потребности организации сейчас и в будущем, иначе руководство начнет искать другого партнера. Если поставщик намерен закрыть какое-либо предложение, он должен четко и ясно об этом сообщить. Если поставщик намерен представить новое предложение в своей дорожной карте, он должен создать уверенность через своевременное выполнение и подготовку клиентов. Руководство также придает все большее значение мнению клиента, то есть оно учитывает, насколько их организация будет влиять на будущие предложения и улучшения поставщика. Сообщество имеет ключевое значение, поэтому сотрудники поставщика также должны активно содействовать связям между ключевыми организациями в своем портфеле. Эти действия укрепляют связь между стратегией и выполнением и могут играть важную роль в оценке долгосрочных отношений с поставщиком.

Если HR-лидер, активно оценивающий свои отношения с поставщиками, или просто готовящий к сложному разговору, эти пять факторов могут помочь вам определить свои ключевые приоритеты и оценить, что вы действительно ищете в партнерстве с поставщиком. С ужесточением бюджетов и ресурсов, растущими ожиданиями и ускорением темпов изменений, на руководителей компаний возлагается ответственность принимать лучшие решения для своих организаций, и им нужно, чтобы их партнеры-поставщики соответствовали этому вызову. Любой поставщик, ориентированный на поддержку своих клиентов, должен узнать приоритеты руководства компании. Только тогда все стороны найдут успех в будущем.

Марк Стелцнер — основатель и управляющий партнер IA, консультационной фирмы, помогающей организациям достигать своих целей в области HR-трансформации. Имея более 30 лет опыта в HR-отрасли, Марк является доверенным советником для руководителей высшего звена, предоставляя беспристрастные и честные рекомендации по сложным и стратегическим инициативам. Он регулярно упоминается в ведущих СМИ, таких как Wall Street Journal, New York Times, Forbes, CNN и NPR. Марк учился в Университете Техаса в Остине.

Перевод статьи 5 factors influencing how the C-suite is selecting HR technology