Во временя экономической нестабильности и перехода на гибкий режим работы руководители стремятся увеличить продуктивность при таком режиме и сделать больше при меньших затратах. В то же время ИИ нового поколения меняет способ получения конкурентного преимущества организациями. В этих постоянно меняющихся условиях вовлеченность сотрудников уже не кажется приоритетной. Однако, недавнее исследование показывает совсем другую картину.

Чтобы понять текущее воздействие вовлеченности работников на сам бизнес и то, как можно улучшить вовлеченность, были проанализированы анкеты более трех миллионов сотрудников в более 200 компаниях в разных отраслях и общее влияние на капитализацию этих компаний в 2022 году.

Полученные результаты были несомненны: чем выше вовлеченность персонала, тем лучше финансовые показатели компании. Организации с более вовлеченными работниками делают акцент на два момента: они создают прозрачность через целенаправленное общение сотрудников и постановку целей, а также используют данные для получения своеобразного мощного «маховика обратной связи» в целях постоянного улучшения своей работы.

Вышеупомянутый анализ доказывает, что вовлеченность сотрудника — ключевая часть уравнения производительности. Эти два аспекта взаимозависимы, то есть один преумножает уровень другого. Когда вы вовлечены в работу, вы более продуктивны. И наоборот, большая продуктивность увеличивает рвение в работе.

Итак, если суммировать выводы этого исследования, то они выглядят следующим образом:

1. Вовлеченность персонала влияет на конечный результат, особенно при экономической нестабильности.

2. Четкое взаимодействие и цели способствуют вовлеченности сотрудников.

3. Для поддержания вовлеченности стоит создать «маховик обратной связи»

Новое уравнение производительности

Производительность * вовлеченность = результативность

1. Вовлеченность персонала влияет на конечный результат, особенно при экономической нестабильности.

Исследования показывают, что организации, которые удвоили вовлеченность сотрудников во времена экономической неопределенности, показали в два раза более высокие финансовые результаты, чем организации, которые отказались от этого, причем самые вовлеченные в конце года показатели превзошли показатели S&P 500. В среднем каждая дополнительная точка взаимодействия, о которой сообщили сотрудники, коррелировала с разницей в рыночной капитализации на +46 511 долларов на одного сотрудника. Проще говоря, компании с высокой вовлеченностью сотрудников имели лучшие финансовые результаты. Руководителям необходимо относиться к вовлечению сотрудников с такой же стратегической важностью, как к деловым и финансовым результатам.

Вовлеченность определяет конечные результаты

Если сравнить данные 2022 года по финансовой прибыли 10% компаний с наивысшей вовлеченностью работников и 10% компаний с самой низкой, то можно увидеть, что первые работают лучше вторых.

Что сделать:

— Измерять и делать доклады по вовлеченности кадров так же, как по финансовым аспектам, на собраниях совета директоров и в ежегодных отчетах.

— Ввести общую для организации систему управления, которая поможет руководителям развить необходимые навыки и нацелиться на рост в этом направлении. 

— Объяснить, что вовлеченность — деловая необходимость, например, ставя задачи с ней связанные перед менеджерами.

— Предоставить менеджерам доступ к информации, которая может помочь улучшить общение, вовлеченность работников и производительность.

— Ввести DEX (т.е.Digital Employee Experience — цифровой опыт сотрудников), чтобы использовать искусственный интеллект следующего поколения и инсайты, основанные на данных.

2. Прозрачное взаимодействие и четкие цели способствуют вовлеченности сотрудников

В мире более рассредоточенной и гибкой работы менеджерам и руководителям компаний не хватает навыков и инструментов, чтобы общаться, мобилизовывать и заинтересовывать подчиненных эффективно, а эти навыки и инструменты необходимы как никогда. В организациях с низшей вовлеченностью почти каждый четвертый  сотрудник не уверен, на чем ему нужно сосредоточиться. Наоборот, в компаниях с наивысшей вовлеченностью на 46% чаще отвечают, что в их организации хорошие коммуникации, на 37% больше уверены в своих лидерах, на 16% больше понимают первоочередные задачи, чем в ранее упомянутых. Четкое взаимодействие также влияет на удержание кадров. Сотрудники в два раза чаще увольняются из компаний с плохой коммуникацией, чем из компаний с хорошей.

Получается, что руководителям необходимо целенаправленно общаться с подчиненными прямо в процессе работы. Как ранее показали данные, ясность и четкость — это  главное. Без коммуникаций сотрудникам очень сложно расставлять приоритеты в работе и они таким образом теряют из вида значимость своей работы.

Что делать:

1. Формулировать четкие приоритеты на уровне управления и использовать цели вроде OKR (Objectives and Key Results) для помощи в фокусировании на этих приоритетах.

2. Предоставить руководителям современные коммуникативные инструменты, которыми можно пользоваться применительно к сотрудникам на рабочем месте в процессе их работы.

3. Использовать искусственный интеллект следующего поколения и аналитику на основе данных для увеличения эффективности общения.

3. Для поддержания вовлеченности стоит создать «маховик обратной связи»

Для построения и поддержания вовлеченности начальникам необходимы быстрые и непрерывные системы сбора обратной связи от подчиненных, способы реагирования на обратную связь, а также и средства управления изменениями. Сотрудники организаций с высокой вовлеченностью на 40% больше уверены в том, что само высказывание ими их мнения приведет к действиям, и они на 56% чаще отвечают, что их компании постоянно улучшают свою работу. Разнообразие мнений важно, ибо ощущение сотрудниками важности их непохожих точек зрения — это главный отличительный  признак между организациями с высокой и низкой вовлеченностью.

Традиционных линейных систем обратной связи самих по себе теперь уже не достаточно для понимания успехов работников и постепенного улучшения организационных моментов. Выход — объединить мнения сотрудников и данные по их поведению в плане производительности и совместной работы, а также настроений в коллективе для создания своеобразного «маховика обратной связи», где этот большой массив информации анализируется и преобразовывается в действия, предпринимаемые по всей организации, о которых обязательно сообщают сотрудникам.

Что делать:

1. Сделать свою стратегию Employee listening всесторонней, ввести релевантные прямые и косвенные сигналы.

2. Использовать искусственный интеллект для анализа собранных данных чтобы получить более четкое понимание паттернов, уменьшить время, необходимое, чтобы предпринять действия.

3. Позволить руководителям самим формировать «маховик обратной связи» внутри своих команд для проведения важных изменений, установить ключевые показатели для измерения результатов.

4. Внедрить меры подотчетности и информирования, чтобы работники знали, что действия будут обязательно предприняты. Обеспечить прозрачность использования обратной связи и четко обозначить последующие шаги.

Что дальше?

Последние исследования показывают то, что многие руководители и так знают на уровне интуиции: мотивированные и вдохновленные работники более продуктивны, они просто работают лучше. Так как ИИ нового поколения начинает менять ландшафт управления талантами и навыками, выиграют в финансовом и трудовом аспектах только те компании, которые прямо сейчас начнут действовать.

Статья из блога Microsoft The New Performance Equation in the Age of AI от 20.04.2023