Talent marketplace: как запустить Маркетплейс талантов?

Запуск внутренней площадки для поиска талантов представляет собой сложную задачу. Используйте опыт компании Booz Allen (одна из крупнейших консалтинговых компаний США), полученный в первый год работы: уроки по повышению вовлеченности пользователей и управлению изменениями.

Многие лидеры сейчас могут привести веские аргументы в пользу создания Маркетплейса талантов, но начать её работу всё ещё сложно. В Booz Allen мы столкнулись с этим в первый год после запуска нашего пилотного проекта. Здесь мы рассмотрим некоторые из проблем, с которыми мы столкнулись, как мы их преодолели и что узнали о управлении изменениями и создании Talent marketplace.

Для Booz Allen создание Маркетплейса талантов представляло собой значимую трансформацию. На протяжении многих лет мы распределяли профессиональный персонал через неформальные внутренние сети, которые работали на основе личных знакомств и доверия. Однако этот подход ограничивал нашу гибкость в использовании доступных ресурсов и подборе правильных специалистов для соответствующих задач. Более того, он ограничивал контроль наших сотрудников над их карьерными траекториями, что негативно сказывалось на вовлеченности и удержании персонала.

Для тестирования более эффективного подхода Booz Allen запустила пилотный проект по созданию Маркетплейса талантов в партнерстве с Lotis Blue Consulting в январе 2022 года. С помощью пилота мы стремились решить проблемы управления талантами, которые сдерживали рост и ухудшали нашу способность предложить сотрудникам привлекательные условия работы — в частности, проблемы с наймом, распределением, развитием талантов, технологиями и их принятием, а также изменением культуры. Мы хотели систематически и комплексно решить эти проблемы, а не внедрять точечные решения, которые часто не приносят совокупной ценности.

Однако уровень культурных изменений, необходимых для активации и работы рынка талантов, значителен. Это требует устойчивых усилий для преодоления множества проблем, связанных с человеческим поведением и восприятием — и преодоление этих проблем является ключом к успеху.

Путь к маркетплейсу талантов

В Booz Allen мы стремились отказаться от традиционных сетей найма, сосредоточенных вокруг клиентов или команд. Эти сильно локализованные сети затрудняли поиск ресурсов в других частях организации, которые бы соответствовали корпоративным, региональным или местным потребностям. В отличие от этого, маркетплейс установил централизованный подход для оценки спроса и поиска талантов на всем предприятии (через внешний найм, внутреннее перемещение или повышение квалификации) и создал возможность для распределения сотрудников по всей организации.

Нам было необходимо наполнить маркетплейс достаточным количеством качественных возможностей и доступных талантов, чтобы заинтересовать как сотрудников, так и менеджеров.

Пилотный проект маркетплейса сфокусировался на навыках, а не на связях. Это дало сотрудникам понимание открытых возможностей по всему предприятию и менеджерам — новый спектр ресурсов, способных выполнять работу. Такой детализированный взгляд на возможности работы и развития значительно расширил возможности того, что люди могли исследовать, улучшая вовлеченность сотрудников и обеспечивая более высокие уровни индивидуальной и бизнес-производительности. Пилот удвоил внутренний уровень заполнения открытых позиций для участников и получил положительные отзывы сотрудников о прозрачности и простоте поиска новых возможностей. Кроме того, этот подход, основанный на навыках, предоставил недостаточно представленным кандидатам больше возможностей в технических областях с государственными клиентами.

В первые месяцы пилота нам нужно было преодолеть несколько важных проблем, чтобы вызвать интерес и воодушевление. Самое главное, нам нужно было наполнить маркетплейс достаточным количеством качественных возможностей и доступных талантов, чтобы заинтересовать как сотрудников, так и менеджеров. Таким образом, мы извлекли несколько важных уроков — особенно в области управления изменениями.

Урок 1: внедрите геймификацию

Поскольку потребности наших клиентов и окружение меняются, природа нашей работы эволюционирует, и мы наблюдаем быстрый сдвиг навыках, которые нам требуются. Способность наших технических специалистов выполнять задачи клиентов зависит от того, насколько быстро они могут учиться и адаптироваться.

Чтобы решить эту задачу, Джим Хемген, лидер Booz Allen по стратегическому развитию талантов, и его команда по обучению и развитию (L&D) разработали и запустили программу признания вместе с пилотным проектом маркетплейса. Программа была направлена на развитие стратегических корпоративных способностей, освещая различные карьерные пути и необходимые для доступа к разным возможностям навыки. Чтобы получить значок, сотрудник должен был не только заработать удостоверение, но и получить подтверждение от менеджера, что он применил этот навык на работе. Это превратило обучение в игру и предоставило сотрудникам признание и вознаграждение за инвестиции в собственное развитие.

Команда L&D привлекла большую часть технического персонала компании к построению стратегических способностей через комбинацию внутреннего награждения и внешних сертификаций. В прошлом году сотрудники получили более 4000 значков или сертификатов, которые критически важны для будущего бизнеса.

Урок 2: Сбор данных для индивидуальных карьерныъх траектории

Мы столкнулись с несколькими техническими проблемами, связанными с пилотным проектом, включая структуру данных (создание правильной архитектуры), качество данных (обеспечение полноты данных о навыках, например) и дизайн алгоритма (как лучше всего выдавать рекомендации для талантов и открытых позиций).

Чтобы получить полные данные о навыках, нам была необходима широкая адаптация. На практике принятие платформы тесно коррелировало с ценностью, которую пользователи ожидали извлечь из неё. У нас было медленное начало, так как сотрудники и менеджеры изучали функциональность и преимущества.

Это изменилось, когда Джон Грамбин, руководитель операций маркетплейса, помог запустить Карьерный Хаб, внутреннее веб-приложение, в январе 2023 года. Приложение служило универсальным ресурсом для сотрудников, чтобы найти работу, пройти обучение, получить наставников и войти в сообщества в маркетплейсе талантов на основе навыков и предпочтений сотрудников. Теперь у сотрудников был личный интерес поддерживать свои навыки и предпочтения в актуальном состоянии, потому что эта информация определяла рекомендации по возможностям, обучению и наставникам, к которым они имели доступ; кроме того, это влияло на то, как их могли обнаружить или идентифицировать менеджеры проектов, ищущие кандидатов на роли.

Запуск приложения Карьерный Хаб привел к значительному увеличению адаптации маркетплейса талантов. По состоянию на сентябрь 2023 года более 50% сотрудников Booz Allen присоединились к Карьерному Хабу и использовали возможности для работы, обучения и наставничества.

Урок 3: Надо менять само управление изменений

В области культурной трансформации мы быстро столкнулись с четырьмя ключевыми проблемами после запуска пилота.

Четыре культурные проблемы, которые необходимо преодолеть:

Вы, вероятно, столкнетесь с этими проблемами, когда будете руководить изменениями культуры, связанными с маркетплейсом талантов

Вызовы	Последствия для бизнеса
Менеджеры хотят удерживать своих лучших сотрудников или опасаются стать чистыми экспортерами талантов на открытом рынке.	Вместо ухода из команды, талантливые сотрудники с высокими показателями уходят из организации.
Сотрудники неохотно ищут возможности для переназначения открыто, опасаясь, что это может выглядеть как нелояльность по отношению к их текущим руководителям.	Со временем уровень вовлеченности и производительности у захваченных сотрудников снижается.
Руководители проектов неохотно принимают ресурсы, с которыми они лично не знакомы, и доверяют рекомендациям менеджеров вне своей личной сети.	Собрать правильную команду для каждого проекта становится гораздо более сложной задачей. Процесс найма занимает больше времени и более подвержен предвзятости менеджера по найму.
Менеджеры по найму отказываются от кандидатов, которые не идеально подходят, хотя для устранения недостатков в навыках часто требуется лишь небольшое вложение.	Сотрудники становятся менее вовлеченными, и производительность снижается на работе, не соответствующей их личным интересам.

Эти вызовы создали множество трудностей. В ответ на это наша команда определила несколько важных действий для осуществления необходимых изменений в культуре:

• Создание, уточнение и разработка профилей талантов, основанных на навыках, для обеспечения большей ясности относительно работы, которую люди могут выполнять или уже выполнили.
• В первую очередь фокусировались на профилях востребованных должностей с большим объемом, чтобы создать достаточную ликвидность в системе, позволяющую участникам иметь возможность перемещаться.
• Сформировали небольшую, гибкую и ориентированную на действия операционной команды для сотрудничества с экспертами по предметным областям (например, из бизнес-лидерства и подбора персонала) по мере возникновения различных проблем.
• Обеспечичили предоставление поддержки, ориентированной на человека, в виде навигаторов маркетплейса — людей, специально задействованных для помощи всем участникам (сотрудникам и менеджерам) в следовании правилам и рекомендациям маркетплейса и получении максимальной пользы от платформы.

Все эти шаги могут быть включены в план запуска маркетплейса талантов.

Урок 4: Импульс, мотивация и измерение имеют большое значение.

На верхнем уровне важно одновременно запустить несколько служб интегрированной системы управления талантами, чтобы превзойти ожидания и создать импульс для увеличения адаптации.

Для влияния на изменение поведения лидерам необходимо глубоко понимать, что мотивирует разных людей, а также как изменения, которые они вносят, будут удовлетворять потребности людей. Пилот предоставил ценную обратную связь о полезности маркетплейса, помог определить приоритеты улучшений и установил уровень управления изменениями, необходимый для поддержки эволюции и масштабирования дизайна.

Мониторинг и измерение эффективности маркетплейса помогли нашей команде пробовать новые подходы, быстро учиться на ошибках и постоянно повышать ценность маркетплейса для участников. Наши метрики включали количество возможностей, доступных на платформе, тренды, уровень и широту интереса сотрудников по типу публикации, процент устаревших возможностей (те, которые оставались незаполненными долгое время) и процент заполненных позиций. Эти данные помогли нам оценить здоровье и силу платформы и дали нам понимание того, как корректировки системы влияют на производительность.

Приверженность непрерывному улучшению

Благодаря маркетплейсу талантов и другим инвестициям в систему управления талантами мы предлагаем лучшие условия для сотрудников. Удержание сотрудников улучшилось более чем на 4% после пилота. Однако этот путь никогда не заканчивается. Постоянные инвестиции в развитие талантов, а также в решение, являются ключевыми для нашего успеха.

Решение возникающих препятствий является частью пути и, в конечном итоге, приводит к лучшему дизайну и лучшим результатам. Маркетплейс талантов предлагает важные преимущества на сегодняшнем развивающемся рынке труда: приоритетность мобильности и развития сотрудников позволяет компаниям лучше адаптироваться к изменяющимся требованиям к навыкам и достигать более высоких уровней инноваций, сотрудничества и гибкости в работе.

Перевод статьи How to Start Smart With a Talent Marketplace из MIT Sloan от Jeff Williamson and Donncha Carroll, 20.11.2023