Как управлять персоналом на основе фактических данных HR-Аналитики?

Не важно, на какой именно ступени компании вы находитесь или какую роль выполняете в управлении персоналом или HR-Аналитике, вы всегда решаете срочные вопросы своей организации.

Но решаем ли мы эти вопросы наилучшим способом из возможных? Действительно ли мы концентрируемся на самом важном? А ещё важнее, видим ли мы целостную картину окружающей нас информации?

Это лишь несколько вопросов, на которые стремится ответить EBHR (Evidence-Based HR = управление персоналом на основе фактических данных). Она призывает искать за пределами традиционных практик и предубеждений и полагаться на множество источников данных, исследования и применять критическое мышление для принятия взвешенных решений.

И как же нам применить эту EBHR в HR-Аналитике, чтобы способствовать положительным изменениям в своей организации?

Что такое EBHR?

Прежде, чем разбираться, как можно использовать EBHR в HR-Аналитике, необходимо понять, что это такое.

По определению Профессора из Лондонского Университета Роба Брайнера, EBHR — это процесс, ведущий к получению более взвешенных и более точных ответов на два  основных вопроса: 1. Каковы самые важные проблемы (или возможности), стоящие перед компанией, которые касаются деятельности специалистов по работе с персоналом? 2. Какие решения (или изобретения) скорее всего помогут?  Иначе говоря, что происходит и что нам с этим делать? На эти вопросы получится ответить, совместив лучшую информацию из возможной и критическое мышление.

Профессор формулирует 3 ключевых принципа, подкрепляющих EBHR:

1. Объединять множество источников и типов информации.
2. Применять структурированный и четкий процесс сбора и использования фактов.
3. Фокусироваться на самых надежных и относящихся к делу фактах.

HR-Аналитика и EBHR

Вы можете подумать, что такое описание похоже на HR-Аналитику. Хотя они очень похожи, между ними есть много отличий.

К примеру, возьмем источник информации. Хотя HR-Аналитика полагается на внешний сравнительный анализ, она очень часто делает значительный акцент на внутренние организационные данные и talent intelligence.

По ходу развития HR-Аналитики ведущие компании в этой области применяют более консультативный подход, когда они стремятся понять срочные проблемы каждой деловой единицы и разных акционеров. Однако, её цель — использовать внутренние данные для решения кадровой проблемы. EBHR же опирается на 4 важнейших источника информации:

1. Внутренние организационные данные, где как раз чаще всего и фокусируется HR-Аналитика. То есть какова внутренняя информация в вашей организации?
2. Второй источник — научные факты. Так, если у вас проблема с благополучием сотрудников или разнообразием и инклюзией, как научные данные объясняют проблему и способы её решения?
3. Как было уже сказано, третий источник — это акционеры. Что происходит в компании, по их мнению?  В чем они видят проблему? Их взгляды являются ключевой частью общей картины ситуации.
4. Четвертый источник часто удивляет людей. Это собственный профессионализм. Вы подходите к ситуации как профессионал с собственным мнением и взглядами, с собственным опытом. Это тоже важно и является источником информации.

Здесь необходимо повторить, что несмотря на все различия в их процессе анализа, эти двое должны идти вместе рука об руку, чтобы были найдены практические, взвешенные решения по talent intelligence, которые помогают двигать бизнес вперед. При том, что HR-Аналитика предлагает инсайты, полученные из внутренних данных, EBHR делает так, чтобы эти инсайты базировались на контексте, относились к делу и предоставляли более широкие перспективы на основе фактов.

Объединяя глубину EBHR с точностью HR-Аналитики, руководители отдела по работе с персоналом могут улучшить свои стратегии, меры воздействия и общее влияние на работу компании.

Внедрение практик, основанных на фактах, в область работы с персоналом

Как же руководители HR и кадро-аналитического направлений могут развивать такое взаимодействие? Здесь дело в привитии культуры исследований, чтобы принятие решений на основе данных стало рефлексом, и налаживании процессов сотрудничества, где ценятся исходные данные из разнообразных источников.

Прививайте культуру любознательности и критического мышления

Поощряйте HR специалистов и руководителей в стремлении постоянно учиться и оценивать критически. Помните, изменения начинаются с верхушки. Руководители высшего звена должны показывать пример и продвигать культуру задавания вопросов и экспериментирования.

Брайнер утверждает: «Роль лидеров в том, чтобы побуждать всю функцию задавать вопросы о том, что они делают, и не приходить к процессу принятия решений или на встречу, не подумав о данных и доказательствах, кажется абсолютно ключевой.»

Его слова находят подтверждение в другом исследовании, которое подчеркивает, что для успешного применения HR культуры на основе фактов нужен образец для подражания в лице старших руководителей HR.

Следовательно, задайте себе вопрос: насколько релевантны эти данные? Отвечают ли они бизнес-вызовам? Как можно собрать больше контекста? Получаем ли мы полную картинку из этих данных?

HR-Лидеры и HR-Аналитики обязаны стать примером такого поведения, чтобы вдохновлять движение в сторону более аналитической и любознательной культуры. Поэтому задайте эти наводящие вопросы и бросайте вызов готовым утверждениям, чтобы добраться до корня проблемы.

Расширьте источники информации

Двигаемся к следующему пункту. Применяйте многогранный подход к информации, чтобы она включала:

• Внутренние данные организации для понимания текущих тенденций и показателей в рамках компании.
• Научные исследования для использования проверенных знаний и находок из области HR и HR-Аналитики.
• Инсайты акционеров, чтобы перспективы и нужды обосновывали решения сотрудников, менеджеров и других ключевых сторон.
• Профессиональный опыт, чтобы применить неявные знания и суждения, накопленные специалистами по работе с персоналом.

Применяйте структурированный процесс принятия решений

Следуйте структурированному подходу, где четко разграничиваются определение проблемы и нахождение решений.

Брайнер подчеркнул, что люди тратят недостаточно времени на определение проблемы из-за сложности, конфликтности и запутанности этой работы, а взамен стремятся скорее что-то сделать. Он отметил, что крайне важно, чтобы процесс разрешения трудностей состоял из этих двух стадий.

Начните с тщательного понимания проблемы, используя факты из множества источников для определения её природы и масштаба. И только после хорошего понимания проблемы можно думать о потенциальных мерах воздействия. Благодаря этому действия становятся точно нацеленными на корень проблемы, что увеличивает шансы на успех.

Прогрессивные организации, такие как TikTok, понимают это. В результате, глава отдела по HR-Аналитике Джастин Хёрл создал модель, которую назвал «Метод анализа персонала». Его цель — концентрироваться на понимании контекста бизнес проблемы, чтобы отточить относящиеся к этому вопросу данные и стратегии для применения в принятии решения.

Развивайте аналитические способности в области HR

Снабдите кадровиков инструментами и навыками, чтобы они эффективно использовали данные по персоналу и talent intelligence. Эти меры могут включать повышение квалификации имеющихся сотрудников, найм специалистов с хорошим опытом в аналитике или приглашение внешних консультантов. Вложения в аналитические способности увеличивают масштаб информации, на которую может опираться HR, повышая качество принятых решений.

Брайнер предлагает разместить на рабочих столах компьютеров или стенах офисов следующую фразу: «Помогает ли это бизнесу и откуда мы это знаем? Какова проблема  и что мы пытаемся сделать?» Так мы привьем идею, что всё, что мы делаем, должно помогать бизнесу. Если этого не происходит, нужно найти проблему, а если это не так, просто прекратите это делать и сосредоточьтесь на проблемах, что станет повседневным образом мышления. Дело в принципе.

Формирование HR-культуры, основанной на данных

Запомните, дело не в наличии всех ответов, а в задавании правильных вопросов и использовании множества источников информации и talent intelligence, чтобы ваши действия привели к ощутимым результатам.

Для этого потребуется разумное переформирование рабочих процессов и мировоззрения. Но всё это выгодно окупится: сформируется гибкая и дальновидная HR команда, приносящая значительную пользу органиазции.

При сложном переплетении HR-Аналитики и EBHR получается тонкий и проницательный подход к управлению людьми внутри организации. Это сочетание станет гарантией принятия лучших решений, улучшенной эффективности организации и в результате более вовлеченных и довольных сотрудников. Поэтому давайте продолжим задавать вопросы, изучать факты и бросать вызов готовым суждениям, когда мы отправимся в это путешествие к будущему HR на основе данных.

Перевод статьи How to Apply Evidence-Based HR (EBHR) in People Analytics от Manpreet Randhawa, 20.03.2024