Как улучшить рекрутинг с помощью науки?

Начнем с того, что при найме чаще всего руководствуются, так называемыми обоснованными предположениями. И это действительно так, ведь большинство решений по найму персонала на практике очень субъективны. Тем не менее, благодаря столетию научных исследований в данной области у нас есть четкая шкала для измерения качеств, определяющих лучшего кандидата. Теперь мы знаем, что если рекрутинговое решение основано на мнении всего лишь одного HR специалиста, результат подбора — ухудшается.

Это значит, что когда мы говорим, что менеджеры нанимают тех, кто им кажется лучшим, или что они делают обоснованные предположения о том, кто лучше, мы подразумеваем метод найма, к которому прибегает большинство людей, — бесструктурное собеседование.

Давайте разберемся в терминах:

Бесструктурные собеседования  — спонтанные интервью, где HR специалисты задают приходящие на ум вопросы, а затем формируют общее впечатление о кандидате.

Структурированные собеседования —  беседы, где используются стандартизированные, заранее продуманные вопросы для всех кандидатов, плюс имеется официально принятая система баллов для оценки ответов кандидатов на эти вопросы.

Многие ужаснутся, когда узнают, что первый тип собеседования (когда рекрутеры задают любые вопросы и принимают решение на основе общего впечатления)  — самый неподходящий метод. Без применения структурированных критериев новых сотрудников нанимают только на основе собственных суждений, что значит, первое впечатление, харизма, голос, рост, культурное сходство становятся критериями приема на работу. Бесструктурные собеседования становятся целым проклятием для DEI разнообразия, но бесструктурные собеседования также плохи с точки зрения эффективности работы, как мы увидим:

Необязательно нанимать на основе чистой догадки

Решения по приему на работу можно свести к одному крайне важному вопросу: какова вероятность успешного выбора лучшего из двух квалифицированных кандидатов. 

В одной компании рассчитали информацию по прогностической валидности методов найма, полученную в ходе множества исследований. По их оценкам, соотношение между бесструктурными собеседованиями и эффективностью сотрудника равно 0.19, тогда как при применении структурированного собеседования оно повышается до 0.42 (?).

Эти абстрактные цифры можно перевести в процентную статистику, которая ответит на наш важный вопрос: бесструктурное собеседование поможет определить лучшего кандидата с вероятностью в 56%, но структурированное собеседование сделает это с 64% вероятностью, что заметно выше. Если добавить сюда другие ценные методы отбора, такие как психометрическое оценивание или тест-кейсы, то можно достичь даже 70% вероятности.

К сожалению, следует отметить, что решения по найму все ещё остаются основанными на догадках. В своей книге «Noise» (Шум) авторы отмечают, что все мы подвержены объективному незнанию будущего. Это значит, что просто невозможно предвидеть все те факторы, которые повлияют на работу сотрудника на новом месте. И так как магического шара для рекрутинга у нас нет, мы можем лишь применять объективные подходы, основанные на данных, для увеличения наших шансов на успех. Просто посмотрите на количество рекрутерских решений, которые принимают организации (а крупные корпорации за год их делают тысячи или десятки тысяч), разница в соотношениях 70/30 и 56/44 вероятности просто огромна. Для компаний с небольшим уровнем дохода подобное улучшение решений по найму может дать потрясающие возможности для создания конкурентного преимущества.

Как Google нанял всех лучших сотрудников

Google можно назвать примером компании, которой присуще конкурентное преимущество в найме сотрудников. Бывший главный специалист по подбору персонала этой компании Ласло Бок описал применение его компанией подхода к выбору новых сотрудников на основе данных. Его можно повторить и другим организациям, основные идеи следующие:

1. Уделите время определению проблемы.

Большинство описаний позиций представляют собой нечеткий список качеств, которые требуются рекрутером от идеального кандидата.  Выделение времени для четкого определения (но все же лучше для этого использовать исследование и аналитику) самых важных характеристик деятельности на этой должности сделает процесс рекрутинга более эффективным.

2. Применяйте структурированное собеседование, чтобы провести наилучшую оценку.

Вам следует соблюдать как минимум следующие три момента в своем интервью: 1) Задавать всем кандидатам одинаковые вопросы, основывающиеся на важнейших умениях, которые вы определили для этой должности.2) Используйте фиксированные шкалы баллов для оценки ответов кандидатов. 3) Сделайте так, чтобы специалистов, проводящих собеседование и оценивающих кандидатов, было несколько, при этом выставленные баллы нужно обсуждать с коллегами уже после их выставления. Общий средний балл всех оценивающих создает показатель на основе данных для более объективного сравнения кандидатов, более точный нежели выполненный только одним рекрутером.

3. Принимая окончательное решение, используйте абсолютно все данные.

Типичная ошибка заключается в рассмотрении только недавних собеседований. Так упускается возможность собрать воедино все доступные данные и увеличить свои шансы выбрать лучшего (стремитесь к 70 и более % вероятности этого).

Перевод поста The Science-Practice Gap: Why is Conventional Wisdom on Hiring so Misguided? от Jackson Roatch, 09.01.2024