Прогноз развития HR Tech на 2024 год: глобальный поиск эффективности

Перевод ежегодной прогнозной статьи от Josh Bersin

На протяжении последних двух десятилетий я писал прогнозы по сфере HR, но этот год отличается. Я вижу год, когда будут разрушены устоявшиеся парадигмы, изменяя каждую роль в бизнесе. Искусственный интеллект изменит каждую компанию и каждую работу, а компании начнут неустанно искать пути повышения продуктивности.

Давайте вспомним, где мы были. После финансового кризиса 2008 года мир вступил в период нулевых процентных ставок, который характеризовался ускоренным ростом. Компании увеличивали доходы, нанимали сотрудников и наблюдали за ростом своих акций. Найм продолжался оживленными темпами, что привело к рекордно низкому уровню безработицы в 3,5% к концу 2019 года.

Затем наступила пандемия, и в течение шести месяцев всё пришло к остановке. Уровень безработицы в апреле 2020 года взлетел до 15%, компании отправили людей домой, и мы перестроили наши продукты, услуги и экономику для адаптации к удалённой работе, гибким рабочим устройствам и сфокусировались на психическом здоровье.

Как только экономика снова начала подниматься (благодаря фискальным стимулам в США), компании вернулись к старому циклу найма. Но по мере роста процентных ставок и недостатка спроса мы снова увидели увольнения, и за последние 18 месяцев мы наблюдали за чередованием найма, увольнений и снова найма для восстановления.

Что за качели?

Генеральные и финансовые директора работают в том, что мы называем «индустриальной эпохой» – нанимают людей для роста, а затем увольняют, когда дела идут медленнее.

Но сегодня, когда мы входим в 2024 год, всё по-другому. Мы должны беречь наших талантов, инвестировать в продуктивность и переобучать и перераспределять людей для роста.

Мы живем в мире с уровнем безработицы 3,8%, дефицитом рабочей силы почти в каждой роли, всё более уполномоченными сотрудниками и постоянными требованиями работников: требованиями повышения зарплаты, гибкости, автономии и льгот. Более 20% всех работников в США меняют работу каждый год (2,3% в месяц), и почти половина этих изменений происходит в новые отрасли.

Почему это новая нормальность?

Причин несколько. Во-первых, как мы обсуждаем в нашем исследовании Глобальной Рабочей Интеллектуальной Силы, отрасли пересекаются. Каждая компания становится цифровой; каждая компания стремится создать повторяющиеся источники дохода; и скоро каждая компания будет работать на основе ИИ. Карьеры, которые раньше оставались в рамках одной отрасли, превращаются в «карьеры, основанные на навыках», позволяя людям переходить из одного места в другое легче, чем когда-либо.

Во-вторых, сотрудники (особенно молодые) чувствуют себя уполномоченными действовать по своему желанию. Они могут тихо уйти, «работать за свою зарплату» или взять перерыв, чтобы сменить карьеру. Они видят длинную перспективу в своей жизни (люди живут гораздо дольше, чем в 1970-х и 1980-х годах), поэтому им не жалко покинуть вашу компанию ради другой.

В-третьих, уровень рождаемости продолжает снижаться, и дефицит рабочей силы будет увеличиваться. В Японии, Китае, Германии и Великобритании население рабочей силы сокращается. И в течение следующего десятилетия или около того большинство других развитых экономик тоже столкнутся с этим.

В-четвертых, профсоюзы находятся на подъеме. Благодаря новой философии в Вашингтоне, мы видели трудовую активность в Google, Amazon, Starbucks, GM, Ford, Stellantis, Kaiser, Disney, Netflix и других. Хотя участие в профсоюзах составляет менее 11% рабочей силы США, в Европе этот показатель намного выше, и эта тенденция растет.

Что всё это значит?

Из этого следует множество последствий.

Во-первых, компании будут ещё больше сосредотачиваться на создании модели высокой удерживаемости для работы (некоторые называют это «накоплением трудовых ресурсов»). Это означает улучшение справедливости в оплате труда, продолжение гибких моделей работы, инвестиции в ориентированное на человека лидерство и предоставление людям возможностей для новой карьеры внутри компании. Вот почему так важны талантливые рынки, развитие, основанное на навыках, и обучение в процессе работы.

Во-вторых, генеральным директорам необходимо понимать потребности, желания и требования работников. Как показывает последнее исследование Edelman, на первом месте теперь стоит карьерный рост, наряду с желанием быть уполномоченным, иметь влияние и доверие. Появилась новая тема, которую мы называем «активизация сотрудников»: прислушивание к рабочей силе и делегирование решений о их работе их менеджерам, командам и лидерам.

В-третьих, традиционная модель «нанимать для роста» не всегда будет работать. В эту постиндустриальную эпоху мы должны действовать системно, рассматривая внутреннее развитие, перепроектирование работы, опыт и найм вместе. Это объединяет разделённые области набора персонала, вознаграждений и оплаты труда, обучения и развития, а также организационного проектирования.

Что на самом деле означает «эффективность бизнеса»?

Если вы генеральный директор, вы хотите роста доходов, рыночной доли, прибыльности и устойчивости. Если вы не можете расти за счет найма сотрудников (и сотрудники продолжают «активизироваться» необычными способами), какой у вас выбор? Ответ довольно прост: автоматизировать и сосредоточиться на продуктивности.

Хотя этот график впечатляет, он поднимает вопрос для каждого генерального директора: где мы на этом графике? Работаем ли мы так же быстро и продуктивно, как наши коллеги?

Я думаю, это приводит к стратегии, которую я называю «Преимущество Продуктивности». Если вы можете помочь вашей компании двигаться быстрее (продуктивность подразумевает скорость, не только прибыль), вы можете изобретать заново быстрее, чем ваша конкуренция. И именно это действительно не даёт спать генеральным директорам по ночам.

Рассмотрим эти данные из последнего опроса генеральных директоров PwC. В этом году нам нужно переизобретать наши компании ещё быстрее, чем когда-либо. В 2024 году 45% генеральных директоров (по сравнению с 39% в прошлом году) считают, что их бизнес не будет жизнеспособен через десять лет.

Преимущество Продуктивности

Почему продуктивность так важна? Четыре причины.

Во-первых, это важно для генеральных директоров

Опрос генеральных директоров PwC за 2024 год показал, что генеральные директора считают, что 40% работы в их компании является потерянной продуктивностью. Насколько это бы не звучало шокирующе, это кажется мне правдой: слишком много электронных писем, слишком много совещаний, беспорядочный процесс найма, бюрократическое управление производительностью и многое другое. (Некоторые из этих проблем лежат в зоне ответственности HR.)

Во-вторых, ИИ позволяет повысить продуктивность

ИИ предназначен для повышения продуктивности работников умственного труда. (Большая часть автоматизации в прошлом помогала рабочим синих и серых воротничков.) Генеративный ИИ позволяет нам находить информацию быстрее, понимать тенденции и отклонения, обучаться и учиться, а также упорядочивать хаос документов, рабочих процессов, порталов и систем управления соответствием и администрирования в back office, которые мы носим как бремя.

В-третьих, нам это нужно для роста

Как вы будете расти, когда так трудно найти людей? Время на найм увеличилось почти на 20% в прошлом году, и рынок труда становится еще более сложным. Сможете ли вы конкурировать с Google или OpenAI за технические навыки?

Ответом являются внутреннее развитие, переоснащение и проекты автоматизации. И с Генеративным ИИ возможности есть везде.

В-четвертых, продуктивность стимулирует инновации

Если вы думаете о необходимости переизобрести вашу компанию (новые продукты, использование ИИ, выход на новые рынки и т. д.), то основным препятствием является инерция. Почему Nokia и Blackberry потеряли бизнес мобильных телефонов в пользу Apple? Эти компании были «жирными и счастливыми». Ну, в эту эпоху нехватки талантов и навыков это рецепт катастрофы.

PwC оценивает, что «неэффективность» создает налог на ВВП в размере 10 триллионов долларов, что равно 7% мирового ВВП. Этот налог удерживает вашу компанию от ее трансформации. Каждый раз, когда мы упрощаем, сокращаем совещания и лучше определяем права на принятие решений, мы ускоряем и облегчаем изменения.

Что всё это значит для HR?

Как я описываю в прогнозах по HR, у нас много вопросов для решения.

Нам нужно ускорить переход к динамичной структуре работы и организации. Мы должны сосредоточиться и быть прагматичными в отношении навыков. Нам нужно переосмыслить «опыт сотрудников» и заниматься тем, что мы называем «активизацией сотрудников». И нам придется модернизировать нашу HR-технологию, наш набор персонала и наши системы обучения и развития, чтобы использовать ИИ и сделать эти системы более полезными.

Наши HR-команды тоже будут работать на основе ИИ. Как уже говорят нам наши клиенты Galileo™, хорошо спроектированный «экспертный помощник» может радикально изменить работу HR-специалистов. Мы можем стать «полноценными» HR-профессионалами, находить данные о наших командах за секунды вместо недель, и делиться практиками HR, лидерства и управления с линейными руководителями за секунды. (Galileo используется в качестве коуча по управлению в некоторых из крупнейших компаний мира.)

Есть и другие изменения. Когда компания сосредотачивается на «росте через продуктивность», нам нужно думать о 4-дневной рабочей неделе, как мы институционализируем гибкую работу и как мы подключаем и поддерживаем удаленных работников гораздо более эффективным способом. Нам нужно снова сосредоточиться на развитии лидерства, тратить больше времени и денег на менеджеров первой линии, и продолжать инвестировать в культуру и инклюзивность. Нам нужно упростить и переосмыслить управление производительностью, и нам нужно решить злободневную проблему справедливости оплаты труда.

И это ещё не всё

Программы DEI должны быть интегрированы в бизнес (дни HR DEI Police закончились). Нам нужно очистить наши данные о сотрудниках, чтобы наши системы ИИ и аналитики талантов были точными и заслуживали доверия. И нам нужно сменить наше мышление с «поддержки бизнеса» на «быть ценным консультантом» и претворять в жизнь наши HR-предложения, как указывает наше исследование Системной HR-аналитики.

И позвольте мне напомнить вам об одной важной идее. Продуктивность — это причина существования отделов HR.

Всё, что мы делаем, от найма до коучинга, от развития до организационного дизайна, успешно только в том случае, если это помогает компании расти. Как эксперты в области текучести кадров, вовлечённости, навыков и лидерства, мы в HR должны каждый день делать людей и организацию продуктивными. 2024 год — время сосредоточиться на этой высшей миссии.

И последнее: забота о себе

Последний действительно важный совет для вас: сосредоточьтесь на навыках и лидерстве в HR. Мы, как стюарды процессов работы с персоналом, должны сосредоточиться на собственных возможностях. 2024 год будет годом роста, обучения и командной работы. Если мы хорошо справимся, мы поможем нашим компаниям процветать в предстоящем году.

Перевод статьи HR Predictions for 2024: The Global Search For Productivity от Josh Bersin, 25.01.2024