Что не так с данными о персонале?

Дэвид Грин взял интервью у Дженифер Сиглер. Их разговор посвящен недавнему исследованию Big, Bad State of EX, в котором они обсудили проблемы, связанные с сбором и использованием данных о людях в сфере People аналитики. Всегда ли это полезные данные?

Дженнифер, еще в ноябре вы опубликовали отчет с провокационным названием «Большое, плохое состояние EX». Что такого большого и плохого в состоянии опыта сотрудников?
В основном две вещи:

1. HR использует данные, которые на самом деле не подходят для улучшения опыта сотрудников (далее часто используется термин EX — Employee eXperience).
2. HR берут на себя слишком большую ответственность за EX.

Например, 70% респондентов сообщили, что данные EX их организации не соответствуют их потребностям. И это говорили не только HR или EX-профессионалы. В эти 70% входят респонденты, не связанные с HR, например, руководители бизнес-подразделений и руководители.
Что касается ответственности, то 76% специалистов EX, принявших участие в опросе, заявили, что в первую очередь они несут ответственность за качество EX в своих компаниях. Тем не менее, когда мы спросили всех респондентов, кто оказывает наибольшее влияние на опыт сотрудников в масштабах всей организации, все согласились, что это бизнес-лидеры и менеджеры, включая самих бизнес-лидеров и менеджеров.
Тем не менее, это на самом деле игра слов, потому что, погружаясь в эти вопросы, вы обнаружите, что обе проблемы от любви к большим вещам:

• исследованиям в масштабах предприятия по очень широким темам, таким как вовлеченность и благополучие,
• построении инфраструктуры в огромных хранилищах (особенно HR),
• гигантским стратегиям и планам, на согласование и завершение которых уходит вечность,
• определению приоритетов только тех проектов, которые повлияют на всех сотрудников,
• и так далее.

И это плохо, потому что в нашем исследовании мы обнаружили, что люди, использующие более гибкий подход к улучшению EX, на самом деле быстрее добиваются большего прогресса.

Что такого в существующих данных о людях? Почему 70% респондентов считают их неадекватными?
Ну, во-первых, это не просто данные о людях. Проблема № 1, о которой сообщили респонденты (опять же, руководители EX, руководители HR и бизнес-лидеры), заключалась в измерении коммерческого/финансового воздействия улучшений EX. Так что да, данные о людях — это проблема, но, возможно, еще большая проблема заключается в том, что данные о людях не были связаны с бизнес-данными таким образом, чтобы позволить отделам кадров отслеживать влияние своих инициатив по улучшению за пределами прямого влияния на персонал. Целых 85% респондентов заявили, что их организации борются с этим.
Я хочу указать на возможную идею соединения людей и деловых/финансовых точек. Когда мы спросили профессионалов EX, кто их самые важные, самые полезные и самые частые партнеры в бизнесе, угадайте, кто пришел последним по всем трем этим показателям?

Я полагаю, это были не лидеры бизнеса?
Нет, они были самыми важными, четвертыми по полезности и четвертыми по частоте. Здесь совсем другая история.
Это были финансисты — вы знаете, люди в организации, которые знают, как отслеживать деньги лучше, чем кто-либо. Мы не сотрудничаем с ними. Мы даже не считаем их важными. Стоит ли тогда удивляться, что нам так сложно связать данные о людях с деловыми/финансовыми данными?

Хорошая точка зрения. В книге «Превосходство в кадровой аналитике» мы описываем, как важно, чтобы группы кадровой аналитики тесно сотрудничали со своими коллегами из финансового отдела, но, по нашему опыту, это все же исключение, а не норма. Таким образом, 70% респондентов считают, что их данные EX неадекватны, потому что у них недостаточно данных.
Не совсем. Даже если дело доходит до финансовых данных, этого все еще недостаточно. По крайней мере, в том смысле, что они не используют то, что есть в распоряжении организации, для измерения влияния человеческих инициатив. Они не соединяют эти точки.
Но когда дело доходит до данных о людях, их ТОННЫ.
92 % HR-руководителей заявили, что проводят опросы сотрудников, и почти все они проводят их не реже одного раза в год:

• 55% проводят опросы раз в год,
• 17 % проводят их два раза в год,
• 6 % один раз в квартал
• 14 % чаще чем раз в квартал.

А 71% респондентов также используют интервью с сотрудниками и фокус-группы. 53 % включают инициированную сотрудниками обратную связь по электронной почте, в чате, по телефону и т. д. А 45% имеют формы обратной связи по запросу, встроенные в интерфейсы продукта/услуги.
Таким образом, проблема определенно НЕ в том, что у них недостаточно данных. Я знаю, что отдел кадров и другие службы часто жалуются, что не могут проводить больше опросов. Им нужно больше информации, но все сотрудники устали от опросов (очевидное решение — случайная выборка — но фантастика). Правда в том, что большинство HR-команд погрязли в данных. Это просто бесполезные данные.

Мы вернулись к тому, почему данных недостаточно для их нужд… 
Верно. Видите ли, тип данных имеет значение. Что касается бизнес-результатов и финансовых данных, HR аналитику нужно, в первую очередь, выяснить, как связать финансовые данные с данными о людях. Но что касается самих данных о сотрудниках, всегда говорят: «нужно больше данных» (с).
Подумайте об этом: когда вы проводите стандартный опрос вовлеченности, что вы спрашиваете у людей? Как правило, что-то такое:

• «Я чувствую удовлетворение от работы».
• «Я бы порекомендовал своего работодателя друзьям и семье».
• «Я знаю, что от меня ожидают на работе».
• «Я вижу себя все еще работающим в <Рога и копыта> через два года».

И так далее…
Что вы получаете от этих вопросов? Обычно People Analytics дает вам процент сотрудников, ответивших выше/ниже некоторого согласованного порога. Возможно, они даже проводят корреляционный анализ, чтобы выяснить, какие сегменты сотрудников набирают больше/меньше баллов. Итак, мы узнаем, как люди относятся к достижениям, рекомендациям, ожиданиям и увольнениям, но мы до сих пор не знаем, почему одни сотрудники испытывают чувство выполненного долга, а другие нет, почему они рекомендуют своего работодателя или нет. Почему они знают или не знают, что от них ожидается, или почему они думают остаться или уйти. И если мы не знаем, почему, что именно мы можем с этим поделать?
Мы можем, взять интервью у некоторых сотрудников. Можно также провести еще один более сфокусированный опрос по определенной теме или с определенным сегментом сотрудников. Но это намного больше работы, так что обычно это не происходит. Обычно HR просто предполагает, что знает, в чем проблема, или спрашивает менеджеров, в чем проблема, а затем разрабатывает какое-то улучшение сверху вниз и навязывает его сотрудникам. Может быть, это помогает, может быть, это не так. Мы не узнаем этого до тех пор, пока не поступят данные следующего опроса, и даже тогда, из-за отсутствия конкретики в вопросах опроса, мы не сможем с уверенностью сказать, что это изменение, которое мы сделали, имело значение.
Вот почему, несмотря на то, что задача номер 1, с которой столкнулись наши респонденты, заключалась в измерении влияния улучшений опыта сотрудников на бизнес и финансовые результаты, им также было нелегко измерить влияние любых улучшений, которые были реализованы для сотрудников. Респонденты поставили эту проблему на 4 место, после межведомственной координации. Другими словами, 65% респондентов заявили, что они не могут даже с пользой измерить то, что является основной задачей People Analytics.
Это потому, что у нас такие данных о людях. Нужно детализировать.

Это имеет большой смысл. Когда дело доходит до деловых/финансовых данных, у нас их недостаточно, и мы не связываем их с данными о людях. Но когда дело доходит до данных о людях, нам на самом деле нужны данные другого типа, данные, которые позволяют ответить на другие вопросы. И я думаю, что вы говорите, что если мы сможем разобраться с этими двумя вещами, мы сможем улучшить EX намного эффективнее и продуктивнее. Да?
Ну, возможно. Помните, что HR, EX и бизнес-лидеры согласны с тем, что самый влиятельный для сотрудников человек — это не HR. Это бизнес-лидеры и менеджеры. Это согласуется с нашим мнением в FOUNT. Я имею в виду, что прямо сейчас у нас есть около 3,6 миллиона точек данных о сотрудниках на этом увеличенном уровне в нашей платформе, поэтому я могу вам сказать: многие проблемы не могут быть решены HR.
Тем не менее, вы должны спросить себя, почему бизнес-лидеры стоят на первом месте по важности, но на четвертом месте по частоте взаимодействия? Другие вопросы, которые мы задавали, предполагают возможный ответ. Например, респонденты нашего опроса были бизнес-лидерами, которые меньше всего были удовлетворены данными о людях, поэтому их уменьшение — и отсутствие привязки к бизнес-показателям — похоже, беспокоит их больше, чем команды HR и, конкретно, People аналитиков. Бизнес-лидеры также показали признаки того, что предпочитают другие способы работы, чем HR или EX: они с большей вероятностью хотели небольших, целенаправленных, локальных улучшений, а не общекорпоративных вещей, которым обычно отдает приоритет HR.
Но мы думаем, что здесь есть двоякая проблема: с одной стороны, да, HR обычно собирает и обрабатывает данные таким образом, который не отвечает потребностям людей, которые оказывают больше всего влияют на сотрудников, поэтому, естественно, бизнес-лидеры отказывается от тесного сотрудничества. С другой стороны, однако, мы также видели признаки того, что бизнес-лидеры могут рассматривать работу с опытом сотрудников как «заботу HR», а не как свою работу. Примерно 76% опрошенных организаций возлагают основную ответственность за Employee experience на команду EX или HR, а не на бизнес-лидеров. Или тот факт, что 90% EX-специалистов сказали нам, что их проекты по улучшению EX чаще всего инициируются командой HR, а не бизнесом. Или что 72% сказали, что в отношении улучшений EX команда EX/HR обычно владеет или возглавляет, а не поддерживает или помогает бизнес-лидерам.
Cуть в том, что если бизнес-лидеры оказывают наибольшее влияние на персонал, то бизнес-лидеры должны инициировать собственные проекты в Employee experience, а HR должен поддерживать это, как с более точными данными, так и с более гибкими решениями. И, вероятно, первый шаг к тому, чтобы добиться согласия бизнес-лидеров, состоит в том, чтобы предоставить им более качественные данные о людях, которые могут показать им, в чем именно заключаются проблемы их конкретных команд (и, главное, почему так), а также данные, которые ясно показывают им влияние этих проблем на их прибыль.
Именно в этом состоит работа People Analytics.

Это стратегические и довольно сложные задачи для любой команды HR или People Analytics. Я имею в виду, возложить на них ответственность за поддержку бизнес-лидеров… обычно это не просто не случается.
Действительно. И, честно говоря, они не должны нести единоличную ответственность за это. Построение отношений также имеет значение, и это работа HRBP. Но HRBP и другие сотрудники отдела кадров нуждаются в более качественных данных, чтобы убедить руководителей бизнеса в необходимости владения EX. И эти данные будут поступать из People Analytics.
Подумайте об этом: что движет изменениями в бизнесе сегодня? На чем основано каждое деловое решение (по крайней мере, предположительное)? Данные. Получается, что именно люди, работающие с данными, несут большую ответственность. В том числе и в HR.

**Спасибо, Дженнифер, что поделились своим мнением. Ваша дискуссия о том, как кадровые аналитики и HR-специалисты могут быстрее добиться большего прогресса, была поучительной и очень интересной. Исследование FOUNT доступно по ссылке здесь.

Перевод статьи What’s Wrong with People Data? из блога myHRfuture от 21.02.2023, Авторы Jennifer E. Sigler & David Green