Почему HR-трансформация не приносит пользы бизнесу

В самой идее HR-трансформации скрыт изъян, который мешает компаниям связать усилия HR с реальными бизнес-результатами.

То, как организации реализовывали HR-трансформацию за последние два десятилетия, наглядно показывает, насколько далеки друг от друга теория и практика.

Когда Дэйв Ульрих в 1995 году представил свою модель HR-трансформации, он предложил радикально новую конструкцию — Центры экспертизы (COE), HR-бизнес-партнёров (HRBP) и HR Shared Services. Эта модель быстро стала отраслевым стандартом. (Неудивительно, что в 2015 году журнал HR Magazine назвал Ульриха «самым влиятельным мыслителем десятилетия».)

Компании внедряли разные версии этой модели в надежде, что при правильной технологии, структуре и процессах HR сможет реально повлиять на бизнес. Но, как показала практика, этого не произошло.

Я много лет работал консультантом по HR-трансформации, курируя многомиллионные проекты, помогая компаниям перестраивать процессы и структуры. После десятков стратегических сессий и проектных дорожных карт я пришёл к выводу: в самой архитектуре HR-трансформации заложена системная ошибка, которая мешает связать HR-деятельность с бизнес-целями.

HR-трансформация: теория против реальности

Чтобы понять, в чём проблема, достаточно посмотреть, как именно HR-трансформация не оправдала ожиданий:

• Центры экспертизы (COE), призванные быть носителями глубокой технической экспертизы, не оказывают реального влияния на бизнес, несмотря на красиво оформленные «лучшие практики».
• HR-бизнес-партнёры (HRBP), чья задача — связывать HR и стратегию бизнеса, на деле часто становятся просто посредниками. Руководители, с которыми я работал, признают: стратегической пользы от HRBP они не получают.
• Shared Services не устраняют рутину — они просто перекладывают часть задач на линейных менеджеров через системы самообслуживания. Поспрашивайте менеджеров — мнения разделятся: одни довольны, другие раздражены.

Проблема очевидна: базовая модель HR-трансформации остаётся ориентированной на внутреннюю эффективность HR и слабо поддерживает тех, кто действительно двигает бизнес — руководителей, команды, сотрудников.

Да, время на оформление найма или выплату бонусов сократилось с дней до секунд. Да, колл-центры заменены онлайн-базами знаний. Но эти достижения не дали бизнесу новых рычагов для роста и эффективности.

Обещание HR-трансформации — «мы освободим время для стратегии» — не реализовалось. Компании вложили миллионы в повышение эффективности HR, но так и не добились ощутимого влияния на бизнес.

Результат? HR стал эффективнее. Но бизнес — нет. Там, где нужен был прорыв, его не случилось.

Эволюция HR-стратегии и будущее работы

Сравните это с ролью HR в будущей модели труда (Future of Work), которая требует пересмотра самого понимания, что такое работа. Иерархии упрощаются, растёт значимость командной работы, сотрудники учатся и развиваются прямо в процессе.

Определения FoW варьируются, но все они говорят об ИИ, робототехнике, автоматизации — технологиях, которые ещё недавно казались фантастикой.

Но давайте не забывать: дело не в самих технологиях, а в том, насколько быстро люди способны создавать, сотрудничать и выводить продукты на рынок. И вот где HR должен играть ключевую стратегическую роль.

Многие HR-руководители надеются, что облачные HCM-системы и RPA позволят освободить ресурсы и сфокусироваться на стратегических задачах — развитии, удержании, планировании. В теории — да. На практике — только «мягкая» экономия времени.

Важно: HCM — это инфраструктура. Без неё нельзя, как без бухгалтерии. Но если спустя 20 лет менеджеры всё ещё просят отчёты по численности вручную, значит, что-то идёт не так. HCM делает жизнь HR легче — но не обязательно помогает бизнесу.

С RPA та же история. Роботы берут на себя повторяющиеся задачи, чат-боты консультируют сотрудников. Это удобно. Но автоматизация затрагивает лишь административные функции. В итоге — «арбитраж труда»: людей заменяют машинами, но не направляют высвободившееся время на что-то ценное.

Поставьте HR-трансформацию на паузу

Если вы всерьёз хотите подготовить HR к Будущему Работы — самое время остановиться. Поставьте на паузу трансформационные проекты, апгрейды HCM и внедрение RPA.

У большинства крупных компаний уже есть достаточно зрелая HR-инфраструктура. А значит, пора не начинать заново, а смотреть — как её можно улучшить и использовать осмысленно.

Пример из статьи HBR: аналитическая команда крупного международного бренда выявила, что в одной стране финансовые процессы работают на 16% эффективнее. Руководителей из этой страны сделали наставниками для остальных. То же можно сделать и в HR.

Когда вы соединяете HR-данные с бизнес-индикаторами, вы можете ответить на главный вопрос: «Какая структура действительно помогает бизнесу?»

Аналитика позволяет увидеть, где нужны изменения, и избежать перезапуска процессов. Вы можете быстрее получать результаты и фокусироваться на стратегии, а не на инфраструктуре.

Если вы всё ещё верите, что HR-трансформация всё решит, задам один вопрос: а ваша HR-функция действительно стала более стратегической?

Если вы ждёте, что вот-вот закончите трансформацию и начнёте приносить пользу бизнесу — не ждите. Опыт показывает: это не работает. В будущем, даже крупнейшим игрокам потребуются гибкие, кросс-функциональные команды, которые умеют действовать быстро и точно.

В новой реальности способность HR давать бизнесу качественную аналитику — не дополнительная опция. Это и есть настоящая стратегия.

Перевод статьи Why HR Transformation is Not the Answer из блога Visier