Оживляя корпоративную культуру в мире гибридной работы
Три стратегии, которые помогут работникам чувствовать связь
Перевод статьи Revitalizing Culture in the World of Hybrid Work
Harvard business review, Nevember-December 2022
В пандемию многие руководители беспокоились, что удаленка и гибридный режим подрывает их корпоративную культуру. Их беспокойство уместно: в 2022 фирма Gartner провела глобальное исследование, которое показало, что всего 25% гибридных работников (здесь и далее — имеются ввиду интеллектуального труда) чувствуют свою связь с корпоративной культурой. Однако возвращение сотрудников в офис рискованно, это из первых рук узнали такие CEO, как Ilon Mush и Jemie Dimon. Компании должны взять другой курс.
“Я считаю ироничным, что руководители говорят, что нужно вернуть работников в офис из-за культуры”, говорит Alexia Cambon из Gartner, ведущий автор исследования. “Они получат обратный эффект. Вместо того, чтобы видеть в гибридном режиме разрушитель корпоративной культуры, лидеры должны увидеть возможность построить культуру иначе”.
Культура может быть измерена по двум компонентами, объясняет Cambon:
— Выравнивание — работники знают в чем состоит корпоративная культура и верят, что он подходит для компании
— Связанность — сотрудники идентифицируют себя с корпоративной культурой и заботятся о ней
Garnet опросили более 4500 работников и 200 HR-директоров, что показало что офисные сотрудники резко снизили связанность. Среди работников с “радикальной гибкостью” (свободный выбор места пребывания, расписания, напряженности труда, команды и проектов) 53% сообщили о высокой связанности и лишь 18% сообщили о низкой.
Сотрудники с более высоким уровнем связи работают на более высоком уровне, чем другие (на целых 37%) и на 36% чаще остаются в организации. В другом исследовании, проведенном Gartner, половина работников, заявили, что они уйдут, если их компания отменит гибкость времен пандемии. “Некоторые руководители могут думать, что работники немного поворчат, но в конце концов привыкнут к полному рабочему дню”, — говорит Cambon. “Однако без чувства связанности их ничто не остановит от перехода в менее жесткую компанию”.
До пандемии компании, как правило, фокусировали свои усилия по формированию корпоративной культуры на выравнивании, полагая, что связанность сотрудников возникнет сама собой. “Руководители надеялись, что дизайн и оформление офисов, а также частое общение между работниками будут способствовать эмоциональной связи с организацией”, — говорит Cambon. Она добавляет, что такой подход еще до пандемии был ограниченно эффективен, и он явно недостаточен сейчас, ведь сотрудники проводят в офисах на 65% меньше времени, чем до пандемии.
Исследователи предлагают три стратегии для развития связи гибридных и удаленных работников:
Исследуем будущее работы вместе! HR-Tech, автоматизация, HR-Аналитика, digital EJM.
1. Переход к распространению корпоративной культуры через саму работу (вместо распространения корпоративной культуры через офис)
Руководители беспокоятся, что производительность труда удаленных работников снизится из-за отвлекающих факторов дома. На самом деле, все как раз наоборот: У людей часто остается больше времени для работы, а производительность труда повышается. Это указывает на ценную возможность для работодателей прививать культуру через ежедневные задачи. “Когда вы дома, у вас более близкие отношения с работой”, — говорит Cambon. “Каждый раз, когда вы выполняете задание, вы должны видеть в нем отражение корпоративной культуры”. Руководители должны начать с аудита рабочих процессов фирмы, чтобы убедиться, что они совместимы с корпоративной культурой. «Например, вы хотите, чтобы ваша фирма была инновационной, дальновидной и динамичной. Если ваши методологии бюрократичны, а ваши системы имеют постоянные технические сбои, это подорвет культуру». Компании должны помочь сотрудникам увидеть, что их ценность исходит от роли, которую они выполняют, а не от их физического местоположения. Например, Virgin Money, компания, предоставляющая финансовые услуги, называет своих сотрудников call-центра как «голос компании». Сотрудники используют приложение, чтобы точно определить, что они больше всего ценят в своей работе, а затем обсуждают со своими менеджерами, как скорректировать свои роли, чтобы отразить эти приоритеты. Компании также должны поощрять команды устанавливать ритмы выполнения работы, а не действовать в соответствии с нормами, установленными руководством.
2. Связь через эмоциональную близость, а не физическую близость
Мнение, что взаимодействие в офисе поддерживает культуру, смешивает физическую близость с более важным ощущением эмоциональной близости, утверждают исследователи. «Физическая близость — это нахождение в одном пространстве с другим человеком — быть увиденным», — пишут они. «Эмоциональная близость важна для других — ощущение того, что тебя видят». Один из опросов показал, что эмоциональная близость увеличивает привязанность сотрудников к культуре их рабочего места на 27%, в то время как физическая близость не оказывает никакого влияния.
Поскольку у удаленных и гибридных сотрудников меньше взаимодействий на рабочем месте, каждое взаимодействие оказывает большее влияние. Это усиливает необходимость выявлять и увольнять токсичных работников, особенно влиятельных.
Компании также должны исключить присутствие сотрудников на собраниях, где они не нужны. Чем больше сотрудники чувствуют, что их вклад ценен, тем больше они связаны с корпоративной культурой.
Наконец, руководители могут создавать моменты эмоциональной близости, помогая удаленным сотрудникам увидеть, как их работа связана с миссией компании.
TBS, японская фармацевтическая компания, использует ролевые игры во время виртуальной адаптации, чтобы помочь людям установить эмоциональную связь с фирмой с самого начала. Новым сотрудникам назначают заболевание, которое можно вылечить с помощью препарата TBS, и просят вести себя так, как вел бы себя пациент. Например, кого-то с желудочно-кишечным расстройством будут часто напоминать, чтоб пора в туалет, имитируя тем самым неудобства и дискомфорт, которые испытывают пациенты. Новые сотрудники также беседуют с пациентами о том, как предложения TBS улучшили качество их жизни. «Речь идет не о том, чтобы осыпать людей похвалами», — говорит Cambon. «Речь идет о том, чтобы сотрудники понимали ценность своей работы для организации и за ее пределами».
3. Переход от оптимизации корпоративной культуры к развитию микрокультур
Транснациональные корпорации уже давно сталкиваются с проблемой создания сильной корпоративной культуры, позволяя при этом процветать местным микрокультурам. Поскольку гибридная работа разделяет рабочую силу на более автономные ячейки, теперь все компании должны соблюдать этот баланс. Исследование показывает, что руководители должны отдавать предпочтение делегированному контролю: респонденты опроса сообщили, что взаимодействие на уровне команды увеличило связанность значительно больше, чем инициативы в масштабах предприятия.
Royal DSM, голландская компания, занимающаяся вопросами здоровья и питания, теперь относится к культуре как к рою автономных кораблей, а не к одному танкеру. «Компания указывает флотилии, как плыть в правильном направлении, но не предписывает нормы и правила поведения на борту каждого корабля», — пишут исследователи.
Пандемия радикально изменила отношение сотрудников к корпоративной культуре, и компании должны принять это. «Намеренно повышая связанность — лидеры увидят огромное влияние на эффективность труда и уменьшение текучки».
С иследованием компании Gartner можно ознакомиться по ссылке: Culture in a Hybrid World.
Исследуем будущее работы вместе! HR-Tech, автоматизация, HR-Аналитика, digital EJM.
