Никто не любит KPI, вот как избавиться от этой процедуры

Регулярные check-in встречи — одна из стратегий, чтобы улучшить поддержку и мотивацию сотрудников

В эти дни работники и руководители могут не соглашаться насчет многих вещей — работа из дома, тихое увольнение (Quiet Quitting — почитайте об этом тут), даже что носить в офисе — но есть одна вещь, насчет которой не спорят — ежегодные оценки эффективности (в простонародье — KPI) — ОТСТОЙ.
Разработанные армией США во время Первой мировой, системы формальной оценки были приняты влиятельными компаниями в следующих десятилетиях, чтобы «слить» слабых исполнителей. Системы формальной оценки распространились повсеместно и стали повсеместно ненавидимы. Поглощающие время, ретроспективные, «для галочки», они часто больше раскрывают оценивающего, чем оцениваемого.
В поисках лучшего пути управления работниками некоторые компании, включая Adobe Inc. и Accenture, в последние годы отказались от ежегодных оценок. Пандемия помогла ускориться: по оценке некоммерческой обучающей организации WorldatWork, 15% организацией отложили ежегодные оценки по мере роста случаев Covid-19.
Компании, сделавшие это, сперва прославились, но позитив может затихнуть. Работники, которые реже общаются с начальством, в итоге остаются в неведении насчет оснований повышений и компенсаций. Некоторые компании, отказавшиеся от ежегодных оценок, даже возобновили их — на самом деле, по данным консультантов Gartner Inc., до 90% организацией по-прежнему проводят формальные ежегодные оценки производительности. HR-Эксперты подчеркивают важность замены систем ежегодной оценки эффективности на другие стратегии, чтобы лучше поддерживать сотрудников. Вот шесть таких стратегий:

• Регулярные и своевременные дискуссии. Совещания работника с менеджером должны происходить сразу после завершения проекта или хотя бы раз в квартал. Marcus Buckingham, руководитель отдела исследований персонала и производительности в компании ADP, говорит, что идеальная частота проверок — каждые 11 дней. «Эффективность возникает в моменте», — говорит он. По данным WorldatWork, сейчас почти 60% организаций проводят частые проверки по сравнению с 42% в 2016 году.
• Фокус на «как», а не на «что». По данным Gartner, всего 4% HR говорят, что обзоры эффективности точно оценивают эффективность сотрудников. Обсуждения должны быть больше сосредоточены на том, как люди работают — их навыках, поведении и компетенциях, — а не на том, над чем они работали, что неизбежно превращается в механическое перечисление задач и целей.
• Тренировка менеджеров для ведения содержательных обсуждений. Знаковое исследование, проведенное в 2000 году, показало, что почти две трети различий в оценках сотрудников были связаны с индивидуальными особенностями оценщиков, а не с фактической производительностью сотрудника. Программные платформы, такие как BambooHR и Workday, которые помогают компаниям следить за прогрессом и производительностью сотрудников, стали популярными инструментами. Эти программные решения напоминают менеджерам о необходимости вести постоянные обсуждения с персоналом и поддерживают их в этом. Это следует делать регулярно, инструктировать и комментировать недавнюю работу, а также согласовывать планы на предстоящие недели.
• Консультируйтесь с коллегами. Привлечение коллег к оценке эффективности может быть особенно полезным в современных гибридных офисах, где менеджеры имеют меньше информации о работах сотрудников. И здесь есть, что улучшить: согласно опросу HR-руководителей, проведенному Gartner в 2021 году, только четверть организаций проводят оценку коллег по команде (горизонтальную оценку). Buckingham говорит, что есть ловушки, которых следует избегать: некоторые работники могут попытаться подорвать авторитет своих коллег, превратив рабочее место в состояние слежки. Такой подход не рекомендуется, если компания не имеет достаточно открытой и честной корпоративной культуры, говорит Amy Sung, консультант по персоналу в компании Willis Towers Watson.
• Позволяйте сотрудникам рефлексировать. Некоторые организации заменили душные беседы в конференц-залах ежеквартальными самоанализами сотрудников о своей работе, которые менеджеры затем могут прокомментировать. Это могло бы помочь сократить количество времени, затрачиваемого на написание традиционных оценок, которые действительно могут накапливаться. Deloitte однажды обнаружил, что оценка ежегодно отнимает почти 2 миллиона часов рабочего времени его сотрудников.
• Смотрите вперед, а не назад. Даже концепция обратной связи подвергается пересмотру: Amy Sung говорит, что некоторые руководители предпочитают предоставлять «обратную связь», которая напрямую связывает обсуждение результатов сотрудника с его эффективностью. Таким образом, обзоры служат выявлению и развитию ключевых сотрудников, вместо того, чтобы превратиться в делёжку годового бонуса.

Проблема с этими подходами заключается в том, что они требуют запаса доверия между начальниками и рабочими, который был истощен во время пандемии на фоне ожесточенных дебатов по поводу вакцинации, политики возвращения в офис и мониторинга производительности. Почти 2/3 опрошенных говорят, что боссы намеренно пытаются ввести людей в заблуждение. Это на семь процентных пунктов больше, чем в прошлом году, согласно опросу фирмы Edelman Trust Barometer. Вовлеченность сотрудников, по данным социологического опроса Gallup, снизилась в этом году впервые за десятилетие и продолжает падать, что приводит к увольнению сотрудников.
Фишка в доверии. Ежегодные обзоры производительности означают, что вы ждете целый год, прежде чем вам скажут, что вы получили «двойку». Это снижает доверие. Если компании хотят улучшать производительность, они должны спросить, что мы можем сделать, чтобы люди доверяли нам.

Статья Matthew Boyle в Bloomberg Businessweek + Work Shift 21.09.20222

Мой Telegram-канал Ready.2HR.Tech.

Исследуем будущее работы вместе! HR-Tech, автоматизация, HR-Аналитика, digital EJM.

Подписаться