Устойчивая продуктивность: как сбалансировать производительность и благополучие сотрудников

Компании, которые не решают конфликт между продуктивностью и благополучием, рискуют потерять сотрудников.

Сейчас не самое легкое время для работников. Усталость от бесконечных видеоконференций и перегрузка от командной работы приводят к умственному и физическому истощению у дистанционных сотрудников, тем временем, перспектива возвращения в офис несет с собой свои стрессы. Параллельно, ряд исследований свидетельствует о росте продуктивности сотрудников с момента начала пандемии. Это отчасти обусловлено гибкостью рабочего графика при дистанционной работе — а также увеличением рабочей нагрузки в выходные дни.

Компании, неадекватно реагирующие на противоречия между продуктивностью и благополучием сотрудников, рискуют потерять больше персонала в рамках Великого увольнения. Как отметили эксперты в ходе недавнего вебинара MIT Sloan Management Review, решение проблемы кроется в «устойчивой продуктивности», что включает в себя фокус на вовлеченность и благополучие сотрудников наряду с более традиционными показателями, такими как продажи, запасы и выручка.
«Нам нужен

Компании, неадекватно реагирующие на противоречия между продуктивностью и благополучием сотрудников, рискуют потерять больше персонала в рамках Великого увольнения. Как отметили эксперты в ходе недавнего вебинара MIT Sloan Management Review, решение проблемы кроется в «устойчивой продуктивности», что включает в себя фокус на вовлеченность и благополучие сотрудников наряду с более традиционными показателями, такими как продажи, запасы и выручка.
«Нам нужен ориентированный на сотрудника подход к пониманию, что означает быть благополучным, а затем анализ связи этого благополучия с вашим бизнесом и начало работы по соединению этих аспектов», — подчеркнула Мелисса Свифт, лидер по трансформации в США в компании по управлению активами Mercer.

Свифт и другие эксперты обсудили, как компании могут пересмотреть свои подходы к продуктивности, в том числе:

Осознание того, что истинная продуктивность — это не только бизнес-результаты

Недавний рост продуктивности, приведший к соответствующему увеличению выгорания сотрудников, не просто неустойчив, но и неэтичен.

«Большинство наших суждений о работе на протяжении столетий были этически неверными. Эта идея, что нужно сознательно игнорировать некоторые базовые человеческие потребности работников, является ошибочной. Можно сказать, что это весьма схоже с определенными этапами Индустриальной революции. Многое достигается, но при этом происходит беспощадная эксплуатация людей.»

Положительный момент, по словам Свифт, в том, что работодатели все активнее осознают необходимость учитывать потребности своих сотрудников в благополучии, расширяя льготы, предоставляя больше оплачиваемых отпусков и даже анализируя, как сам тип работы влияет на благополучие человека.

Тем не менее, как отметила Габриэла Маух, вице-президент лаборатории продуктивности ActivTrak, измерить благополучие сотрудников довольно сложно. Данные о рабочем коллективе в основном поступают из отзывов сотрудников, опросов по вовлеченности или данных о завершении обучения. Эти показатели часто являются самозаявленными, асинхронными, высокоуровневыми и не отражают всю организацию в целом. Эти данные запаздывают, что затрудняет своевременное выявление сотрудников, находящихся под угрозой выгорания или отчуждения, и не позволяет выяснить причины переработки.

Компании эффективнее оценивают достижения работников — их результаты — нежели благополучие сотрудников и факторы, влияющие на эти результаты. «Мы достигли высокой профессиональности в измерении эффективности, будь то через продажи, запасы или удовлетворенность клиентов. Мы приняли эти метрики, работающие в реальном времени, непрерывно и синхронно,» отметила она. «Но мы пренебрегаем этими непрерывными, детализированными метриками… когда рассматриваем входные данные.»

Тем более, подразделения, ответственные за измерение входных и выходных показателей, редко взаимодействуют между собой. Информация о продуктивности находится в руках отделов финансов, маркетинга и продаж, в то время как данные о благополучии сотрудников контролируются отделом кадров.

«Это две разные группы людей и структуры, которые не общаются между собой,» подчеркнула Свифт. «Данные о персонале должны быть важны для всех и должны быть согласованы с другими наборами данных.»

Три шага к достижению устойчивой продуктивности

Большая части пути, пройденного организациями для улучшения благополучия и снижения выгорания, была тактической, отметил Майкл Шраге, приглашенный исследователь из Инициативы MIT по цифровой экономике. Такие меры, как сокращение продолжительности встреч с 60 до 50 минут, могут быть полезными, но они направлены на решение отдельной проблемы — отсутствие перерывов между встречами — и не затрагивают более широкий вопрос управления продуктивностью и благополучием.

Истинное улучшение требует масштабных изменений, которые можно осуществить в трехэтапном процессе:

Определение проблемы благополучия. Как и в любой инициативе на уровне всей организации, начинать нужно сверху, подчеркнул Шраге. Руководство должно взять это на себя, поскольку определение благополучия не станет точкой согласия для разных подразделений и даже внешних консультантов, отметил он.

Так как каждая организация будет определять благополучие по-своему, факторы, влияющие на благополучие, будут различаться. Важно различать два широких класса работников: выгоревших, которые работали слишком много часов, и разочарованных, которые сталкивались с структурными проблемами, затрудняющими их работу.

«Когда мы видим текучку кадров, какая часть из этого — выгоревшие, и какая часть — разочарованные? То же самое касается и вовлеченности», сказала она. «Каждая деятельность, каждая роль и каждая отрасль могут иметь свою версию каждого случая, но, я думаю, что это перспективная область для исследования и диагностики. На каком уровне люди реагируют на переработки последних лет по сравнению с структурными проблемами, которые существовали задолго до пандемии?»

Внедрение новой модели измерения продуктивности. Сотрудники легко могут неверно интерпретировать метрики мониторинга активности, лежащие в основе устойчивой продуктивности, как форму измерения производительности (в лучшем случае) или контроля за поведением (в худшем). Чтобы избежать этого, Маух рекомендует новую модель измерения продуктивности с тремя ключевыми аспектами:

• Доверие — это «двусторонний механизм», в котором лидеры доверяют сотрудникам выполнять свои роли, а работодатели предоставляют поддержку и пространство, необходимые сотрудникам для выполнения своей работы.
• Полномочия позволяют менеджерам и сотрудникам лучше управлять своим временем для достижения правильных бизнес-результатов, но также и просить помощи, когда она нужна.
• Ответственность обеспечивает, чтобы сотрудники брали на себя ответственность за выполнение своей работы, в то время как менеджеры сосредотачиваются на росте и развитии своих команд, отвечая на возникающие потребности по мере их возникновения.

«Самый лучший способ эффективно использовать данные [об активности сотрудников] — делать это таким образом, который поддерживает ваших сотрудников», сказала Маух. «Это значит, что когда вы собираете данные, вы делаете это прозрачно — и затем берете на себя ответственность за улучшение рабочего места на основе этих данных.»

Найдите инсайты для формирования новых моделей поведения. Многие организации стараются не задавать вопросы о благополучии и выгорании сотрудников из-за простой причины: они не хотят знать ответ. Кардинальные изменения в подходе к выполнению работы могут показаться дестабилизирующими.

Три шага могут уменьшить потенциал для дестабилизации.

Первый шаг — это донести до сотрудников, почему собираются данные об активности, сказал Шраге. «Вы предоставляете людям информацию, которая помогает им принимать решения в своих интересах.»

Второй шаг — это предоставить данные сотрудникам. Это позволяет им предложить свои решения, а не принимать решения, навязанные руководством. Например, один из клиентов Маух поделился информацией о том, когда сотрудники чувствовали себя наиболее сосредоточенными в течение дня. Это позволило командам изменить свой график для повышения продуктивности, предоставляя возможность для самостоятельной работы вместо встреч в наиболее сосредоточенное время.

Третий шаг — это обеспечить одновременное обсуждение активности сотрудников и бизнес-результатов. Это сложность. Как подчеркнула Свифт, традиционно у команд по продажам есть «устоявшееся мнение» о том, что большая активность приводит к лучшим результатам. «Было бы очень дестабилизирующим сказать: ‘Ну, может быть, это не количество звонков клиентам в месяц'», сказала она.

Это жизненно важное обсуждение, подчеркнула Маух. «Как связать активность с положительными результатами, которые вы хотите видеть для своего бизнеса? Вот как вы аргументируете в пользу устойчивой продуктивности. Если вы не обращаете внимание на входные данные и сосредоточены только на выходных данных, вы подвергаете риску устойчивость и ценность.»

Перевод статьи The case for ‘sustainable productivity’ and how to measure it из MIT Sloan от Brian Eastwood, 23.03.2022