Почему HR-Аналитика не работает и что с этим делать?

Долгое время компании принимали решения о персонале, полагаясь исключительно на интуицию. Чтобы переломить эту практику, HR-команды начали использовать данные — от простых дашбордов до сложных прогнозных моделей. Сегодня HR-Аналитика стала неотъемлемой частью корпоративной структуры. Но несмотря на масштабные инвестиции, многие директора по управлению персоналом (CHRO) по-прежнему не видят в ней реальной бизнес-ценности.

Согласно исследованию Korn Ferry, только 18% CHRO заявляют, что в их компаниях данные последовательно используются для улучшения решений о сотрудниках. При этом 74% признают, что их аналитика ограничивается базовой отчётностью. В условиях, где дефицит талантов тормозит рост, это не просто недоработка — это стратегическая уязвимость.

На первый взгляд, это противоречие удивляет. С 2020 года компании активно наращивают аналитическую экспертизу: нанимают сильных специалистов, развивают инфраструктуру и удовлетворяют растущий спрос. Почему же результат не впечатляет?

Часто обвиняют технологии. Но даже при наличии пробелов, именно организационное позиционирование остаётся слабым звеном: аналитические команды воспринимаются как обслуживающие отчётные подразделения, а не стратегические партнёры. Построенные по образцу центров экспертизы (COE), такие команды эффективны там, где важна стабильность, например, в компенсациях. Но HR-Аналитика требует гибкости, кросс-функционального взаимодействия и вовлечённости в реальные бизнес-задачи. Без этого аналитики увязают в рутине и не успевают выдавать по-настоящему полезные инсайты.

Признаки проблем очевидны: перегруженные сотрудники, невостребованные дашборды, аналитики, заваленные запросами, но не влияющие на принятие решений. Если глава аналитики регулярно выступает на конференциях, но его никто не слышит внутри компании — дело не в компетенции, а в структуре.

К счастью, CHRO могут изменить ситуацию. Ниже — три ключевых изменения, которые помогут раскрыть потенциал HR-Аналитики.

Стройте аналитику вокруг бизнес-задач, а не функций

Во многих компаниях аналитики распределены по функциям: отдельно — data scientists, разработчики дашбордов и консультанты. Это работает, пока задачи просты. Но при масштабировании подход даёт сбои. Например, запрос в data science может закончиться созданием модели, тогда как бизнесу нужен быстрый дашборд или стратегическая дискуссия.

Решение — собирать кросс-функциональные команды под конкретные бизнес-проблемы. Объединение разных компетенций позволяет смотреть на задачу с разных сторон и быстрее выдавать полезные результаты. Команда по планированию персонала, например, может включать аналитика данных, консультанта и эксперта по визуализации, работающих как единое целое. Это сокращает этапы согласования, ускоряет выводы и помогает говорить на языке бизнеса. Чтобы это работало, нужен понятный процесс приёма и оценки задач — с ранним отбором по стратегической значимости и потенциалу ценности.

Самое важное: такая модель фокусирует команду на результатах, а не на активности. CHRO могут поддерживать формирование таких групп и поощрять совместную ответственность за бизнес-эффект.

Повышайте статус лидера аналитики

Во многих компаниях руководитель HR-Аналитики подчиняется главе COE — ниже CHRO. Это ограничивает влияние и мешает CHRO стать по-настоящему data-driven лидером. Напротив, прямая подотчётность главе HR демонстрирует серьёзный подход к интеграции данных в стратегию и позиционирует HR как драйвер бизнеса, а не просто поддержку.

Как структурирована команда — имеет значение. В отличие от узкоспециализированных вертикалей, HR-Аналитика охватывает весь жизненный цикл сотрудников и требует горизонтального охвата. Попытка встроить её в стандартную иерархию ограничивает её ценность.

Аналитика должна быть мостом между данными о талантах и действиями бизнеса. CHRO могут повысить видимость этой роли, расширить полномочия команды и дать чёткий сигнал: аналитика — это стратегический партнёр, а не вспомогательная функция.

Встраивайте аналитику в бизнес, а не только в HR

Даже при правильной структуре подчинённости аналитика не будет эффективной, если не встроена в реальные бизнес-процессы. Часто аналитики обслуживают только HR, занимаясь отчётностью, вместо того чтобы решать важнейшие задачи компании.

Решение — интегрировать аналитику в кросс-функциональные инициативы и обеспечить аналитикам прямой доступ к бизнес-лидерам, минуя только HR-бизнес-партнёров (HRBP). HRBP не всегда могут корректно передать запрос — у них может не хватать времени, компетенции или просто доступа к решениям. Конечно, одного присутствия аналитиков рядом с бизнесом недостаточно — многим из них понадобится прокачка бизнес-мышления и коммуникативных навыков. Но именно прямое погружение в задачи и регулярная практика дают нужный результат.

Чем ближе аналитик к бизнесу, тем выше ценность его выводов. Лучшие инсайты появляются у тех, кто понимает цели, компромиссы и боли бизнеса. Сегодня CHRO играют ключевую роль в трансформациях. Если HR-Аналитика подключается на раннем этапе, она может формировать стратегию, а не просто её комментировать.

Исследование Korn Ferry показывает: компании, встраивающие аналитику в принятие решений, вдвое чаще развивают управленческий резерв и втрое чаще успешно подбирают людей под нужные роли. CHRO могут усилить влияние аналитики, подключая её к инициативам с самого начала — не запаздывая.

Правильный фундамент для HR-Аналитики

Чтобы использовать весь потенциал аналитики, HRD должен задать себе три простых вопроса:

• Где находится команда?
• Кому она помогает?
• Она решает задачи или просто считает метрики?

Ответы на эти вопросы зададут направление. Главное — не увлекаться технологией ради технологии. Даже самый продвинутый ИИ не поможет, если команда структурно не встроена в бизнес.

Когда фундамент готов, CHRO должен выстроить работу аналитики вокруг реальных задач, повысить статус команды и её руководителя и встроить аналитиков в ключевые бизнес-процессы.

Первые признаки успеха не заставят себя ждать — аналитики выявят важные тенденции до запроса, начнут участвовать в стратегических диалогах, а бизнес-руководители будут использовать данные не ради отчётности, а для принятия решений. Самое главное — переопределить критерии успеха HR-Аналитики. Если CHRO будут поощрять команды за влияние на решения, аналитика станет движущей силой бизнеса.

Перевод статьи Why HR Analytics Isn’t Delivering—and How CHROs Can Fix It от Daisy Grewal, Meghan Lowery и Matthew Magill