Ключ к вовлеченности сотрудника в улучшении рабочих процессов?

Как показывает недавнее исследование, сотрудникам нужны эффективные системы, чтобы хорошо выполнять свою работу. Эксперты расскажут, как правильно настроить ваши рабочие процессы и порадовать сотрудников.

Организации, стремящиеся развивать культуру, где улучшается вовлеченность и удержание  сотрудников, зачастую применяют программы вознаграждений и льгот или корпоративные мероприятия для поднятия боевого духа. Однако, новое исследование американской компании Qualtrics получило некоторые довольно удивительные результаты.

Для своего отчета по трендам Employee Expreience за 2024 год Qualtrics опросила около 37 000 человек из 32 стран, среди которых было более, чем 4000 американских сотрудников. Как отметили 77% американских респондентов, которых попросили оценить свой текущий рабочий опыт, в этом году самым первым двигателем вовлеченности сотрудников являются эффективные рабочие процессы, ориентированные на клиента-сотрудника.

Для Benjamin Granger, главного рабочего психолога и менеджера опыта сотрудника в Qualtrics, такие результаты кажутся абсолютно оправданными. Когда сбоят офисные системы или не действуют устаревшие рабочие процессы, возникает недовольство: ведь раздражаются клиенты и главный удар принимают на себя сотрудники компании.

Benjamin Granger заметил, что по результатам исследования можно предсказать ожидания персонала в 2024 году. Работники настаивают на получении права голоса при формировании лучшего опыта пребывания на рабочем месте,  и самое важное для них -нахождение баланса между технологиями и подлинно человеческим взаимодействием.

Granger пояснил, что один из сделанных им выводов в том, что для сотрудников на переднем плане находятся нужды клиента. Теперь, когда мы движемся в эпоху автоматизации, цифровизации и технологий это один из немногих моментов взаимодействия между людьми, который ценят и клиенты, и сами работники. Когда у вторых имеются необходимые инструменты для выполнения своей работы для первых, это естественным образом поднимает вовлеченность. Когда же эти вещи не работают, они слабо заинтересованы.

К примеру, между персоналом, работающим с клиентами (сотрудниками колл-центров, кассирами и сотрудниками ресторанов быстрого обслуживания) и самими покупателями стоят технологии и цифровой опыт. И когда эти системы не работают, хотя должны бы, и ситуация постоянно повторяется, получается что-то типа небольшого пореза в одном и том же месте. Если так будет продолжаться, то это расстроит клиентов, в результате, вовлеченность персонала тоже полетит вниз.

Все процессы хороши… Пока они не становятся проблемой

Как рассказала Хизер Кнаффке, менеджер по изменениям в ВВС США в Пунта-Горде, Флорида, процессы должны соответствовать своему времени, но во многих организациях они остаются иллюстрацией прошлого, вне зависимости от того, можно ли улучшить системы или нет.
Кнаффке добавила, что порой рабочие процессы настолько свойственны культуре, что мало кто в организации способен заметить проблемы. Она отмечает, что в большинстве компаний сотрудники являются специалистами в своей области и знают проблемы и пути их обхода. «С самого начала вы ставите своих сотрудников в естественное состояние конфликта и напряжения между тем, что я должен делать, и тем, что я должен делать, чтобы более эффективно выполнять работу».
По её мнению, именно здесь возникает недовольство, что приводит к нехватке вовлеченности. Чем дальше ваши рабочие процессы от тех, какими они должны быть, тем больше работы у HR специалиста или менеджера компании.

Так как же это исправить? Вот 4 возможных пути, которые стоит рассмотреть:

1. Начните с оценки ваших рабочих систем

Нужно понять, какую именно работу проделывают ваши команды, особенно те, что находятся на передовой. Ведь невозможно улучшить работу, не разобравшись сначала, где она идет хорошо. Если разложить на составляющие все основные шаги, которые выполняют сотрудники, это поможет обнаружить, что неэффективно и затрудняет движение, приводя к ошибкам и задержкам.
Однако Кнаффке также рекомендует не переусердствовать в этом процессе, потому что опытные руководители могут обнаружить процессуальные проблемы где угодно.
Всегда найдется лучший способ выполнения различных действий, но самые болезненные процессуальные проблемы — те, что создают «узкие места» в организации, такие как текучка кадров и задержки в выполнении процессов или отчетности. Именно это — самые тревожные сигналы.

Даже если вы недавно в организации и можете не знать обо всех проблемах, возможно, вы услышите о них от других сотрудников.

Проведите мозговой штурм для решения наиболее болезненных проблем.

Кнаффке работала над многими инициативами по изменениям, которые внедрялись по принципу сверху вниз, когда старые рабочие процессы больше не функционировали. По её словам, привлечение внешнего эксперта по перестройке бизнес-процессов может помочь вашей команде добраться до корня проблемы, особенно если дело в устаревших технологиях.

Как показывает её опыт, в большинстве случаев работники хотят участвовать в решении проблемы. Часто случалось так, что сотрудники могли предложить, какой должна быть новая система, какие её части включить, а какие убрать. Но их никто не спрашивал, считая проблемой самих работников. Такой подход ошибочен. На самом деле, сотрудники знают, как должно быть, их просто ограничивают процессы.

Кнаффке предпочитает организовывать выездные мероприятия (offsite interventions) с участием представителей разных отделов. Она отмечает, что культура компании проявляется в языке, рабочих процессах и артефактах рабочего места. Помещение сотрудников в новую среду может стимулировать творчество и помочь людям раскрыться.

Она предлагает использовать структуру, такую как метод «Appreciative Inquiry». Этот метод, предложенный консультантом по организационному поведению Дэвидом Куперрайдером, действует по циклу из четырёх этапов:

• Открытие (Discover)
• Мечта (Dream)
• Дизайн (Design)
• Действие (Destiny)

Appreciative Inquiry переводится как «Оценочное исследование» или «Признательное исследование». Это метод управления изменениями, который фокусируется на выявлении и развитии того, что уже работает хорошо в организации, а не на выявлении и исправлении проблем.

Это означает, что вы начинаете с определения того, что уже работает. Вместо того чтобы сосредотачиваться на всех проблемах, нужно разобрать моменты успеха.

Затем команды «мечтают», какой могла бы быть организация, если бы всё всегда работало хорошо. Именно в процессе представления будущего рабочего места выявляются все процессуальные проблемы. «В будущем нам бы не пришлось делать то-то, то-то и то-то» — вот понимание того, где происходят задержки и теряется время.

Затем команда совместно разрабатывает новые рабочие и информационные процессы.
Четвертый этап заключается в исполнении. Смысл в том, чтобы использовать знания тех, кто страдает от неэффективных рабочих процессов.

3. Будьте на стороне изменения перспективы

Перепроектирование процессов становится успешным, когда определены проблемы и разработаны дополнительные шаги.

Knuffke приводит пример недавней ситуации в Air Force Academy в Colorado Springs, где в ходе общения команды с экспертами-консультантами удалось определить процессуальные проблемы. Тогда они поняли, что устаревшие технологии загоняли в тупик процессы, не позволяя информации передвигаться из одного отдела в другой.

Она пояснила, что время уходило на формальности, и они назвали это «процессами поворота на стуле», то есть вы вводите данные в систему, распечатываете их, потом поворачиваетесь на стуле в другую сторону, заходите в другую систему и вносите их туда.

Вместе с сотрудниками дюжины отделов команда расписала 120 ситуаций для понимания, как оптимизировать свои системы.

Люди удивлялись, зачем все это делалось, утверждали, что сами полностью воспроизводили этот процесс, и недоумевали, сколько раз им придётся оценивать одно и то же.  Это были шумные обсуждения. Сотрудники приходили в одну и ту же комнату всю неделю, и в конце концов совместно было сформировано видение того, как всё должно быть. Так получилось сообщество создателей перемен.

4. Боритесь с неэффективными аспектами систем с помощью действий

Бенджамин Грейнджер сказал, что руководители могут уменьшить процессуальные проблемы, заметив их на ранней стадии. Звучит просто, но большинство организаций не измеряют регулярно ожидания своих сотрудников и не анализируют, какие процессы не работают и почему. Когда же они это делают, можно встроить инструменты, которые будут направлять данные в нужные направления.

Он объяснил, что в случае с опросником, когда ежедневный цифровой опыт оценивается отрицательно, организация может установить соответствующий рабочий поток. В открытом доступе может быть секция часто задаваемых вопросов или можно напрямую подключать сотрудников к источнику проблемы для её своевременного решения. Если проблема значительна и не может быть решена немедленно, может отправляться сигнал в IT-отдел или в справочную службу.

Создание внутренних циклических рабочих процессов или более крупных внешних инициатив демонстрирует работникам, что их мнение не уходит в пустоту.

Улучшение рабочих процессов ведет к повышению рентабельности инвестиций (ROI)    

Здесь получается простое уравнение: когда персонал доволен и вовлечен, результаты работы с клиентами становятся лучше. И наоборот: когда рабочие процессы отнимают слишком много времени или требуют слишком много усилий, вовлеченность снижается.

Если посмотреть на исследования вовлеченности сотрудников, можно заметить, что одними из постоянных двигателей вовлеченности являются четкое понимание работником того, что он вносит свою лепту в более важную миссию, и наличие у него четких ожиданий. Если же система между ними и их клиентами не действует, возникает чувство беспомощности, то есть ощущение, что они больше не контролируют свои задачи, что может деморализовать.   

Коллега Granger Bruce Temkin часто повторяет: «Если вы хотите что-то сделать для улучшения опыта покупателя, спросите об этом у персонала переднего края.»

Сам Granger рассказывает, что они заметили пользу того, что работников слышат, и располагают данными, подтверждающими это. Порой просто открытый диалог, где сотрудники могут поднять какой-то вопрос и получить его решение, или когда руководитель убирает или обходит эти преграды, может иметь терапевтический эффект.

Учёт мнения сотрудников также положительно воздействует на их благополучие, вовлеченность и желание остаться в компании. Внимательно слушая своих работников, вы создаете у них ощущение значимости, а это всегда важно людям.

Перевод статьи The Key to Employee Engagement Is … Better Processes? от Wendy Helfenbaum, 08.12.2024