Skill-based: операционная модель организации, основанной на навыках

Колесо изобрели как минимум 5 500 лет назад, а слово «багаж», подразумевающее, что он именно неудобный и тяжелый, начали использовать в конце 16-го века. И лишь в 1970 году один американский изобретатель объединил эти две вещи, прикрепив колесики к чемодану.

В чем дело? Люди довольно умны, но мы умудряемся слепо не замечать очевидные вещи, просто потому что мы слишком часто продолжаем делать всё, как обычно.

Теперь, в 2023 году, индустрия управления рабочей силой находится на этапе «чемоданов на колесиках», то есть там, где новая целевая операционная модель организации помогает компаниям перестраивать рабочие процессы, чтобы они основывались на навыках людей. В результате получается впечатляющий рост производительности работников.

Тем не менее, организации встревоженно пересматривают методы управления талантами для достижения успеха бизнеса и опыт показывает, что в привлечении рабочей силы организации совершают три основных ошибки:

1. Неэффективные описания позиций и резюме.

Сегодня типичный процесс найма выглядит так: компании пишут, кто именно им нужен, в описаниях позиций и уточнениях, затем сравнивают опыт и умения кандидатов из их резюме со своими запросами. А что если мы поменяем тактику и вместо этого сразу будем искать соответствия рабочих задач навыкам кандидатов? Так организации смогут сосредоточиться на том, чего они хотят добиться, и направят работников с необходимыми навыками на выполнение нужных задач.

2.  Изолированные каналы рабочей силы.

У большинства компаний именно такой изолированный подход к найму, где постоянные работники, договорники, фрилансеры и консультанты приходят через отдельные команды с разными системами одобрения и рабочими процессами. Когда выбор канала всего лишь первая стадия, можно отсекаются хорошие консультанты. Так теряется возможность рассмотреть более одного варианта и воронка найма сразу значительно сокращается.

3. Беспорядок в технологиях.

В организациях уже имеются основные ERP-системы, например, у финансистов, у HR… Почти всегда есть ATS-система для автоматизации рекрутмента, система для внутреннего документооборота. Но им также хочется усилить эффективность этих основных систем применением гибких технологий. Примерами последних можно назвать цифровое вовлечение кандидата, рынки талантов, сорсинг с помощью ИИ и всякие видеовизитки кандидатов.

Во многих компаниях, применяющих несколько инструментов, рекрутеры получают не то, что хотели, ведь купленные системы никогда не используются в полную силу, не интегрируются и не автоматизируются так, как было обещано, сложны в управлении в силу своей запутанности. Из-за этого страдает бюджет, график работы, качество, опыт кандидата и нанимающего менеджера.

Мы предлагаем подход к гармоничному управлению рабочей силой с опорой на результат, где три ключевых элемента образуют основу будущего успеха. Они включают:

• Подход к выполнению работы на основе задач и умений.
• Гармоничный подход к рабочей силе.
• Подход с применением платформы для упрощения рабочих технологий.

В качестве естественного ухода от Универсальной Модели рабочей силы и ради дальнейшего ускорения роста предприятия и его производительности, уменьшения издержек и улучшения опыта всех участников мы разработали Целевую модель рабочей силы (Workforce Target Operating Model), представленную на схеме ниже.

Мы считаем, что эта новая модель позволяет организациям сэкономить миллионы долларов на текущие операционные издержки и улучшить производительность путем выполнения работы самым эффективным способом.

Как было сказано ранее, традиционный ограниченный подход к управлению рабочей силой сокращает варианты и становится причиной неэффективности. Лучшим примером являются десятки или сотни миллионов долларов, обычно затрачиваемые крупнейшими компаниями на консультации или на описание должностных обязанностей и требований к вакансиям, тогда как от 25% до 60% этих расходов можно было сделать более эффективными, как показывает наш опыт работы с крупнейшими мировыми компаниями за последние десятки лет.

Модель рабочей силы будущего

Новая целевая модель рабочей силы ведет изменения через 4-элементную организационную модель при поддержке реалистичной и упрощенной технологической экосистемы:

1. Workforce Business Partner.

Роль workforce business partner (WBP) в системе Универсальной модели рабочей силы основана на успешной модели HRBP, которая первоначально была разработана Дэйвом Ульрихом, а теперь применяется ведущими компаниями. WBP дает рекомендации руководству через роль, которая выходит за рамки обычной операционки. Этот подход предполагает советы руководителям организации по поводу самых подходящих вариантов рабочей силы, расширения числа внутренних сотрудников, подключения внешних FTE, найм контрактников, консультантов и опции, доступные в это новой операционной модели.

WBP — опытный специалист высшего уровня, способный разбирать должности на задачи и по необходимости находить возможности для автоматизации, например, при применении ИИ. WBP также дает рекомендации по соблюдению эффективного баланса ресурсов для получения нужного для компании результата, без предварительного определения категорий необходимой рабочей силы.

WBP предоставляет советы по следующим вопросам:

• Как мы работали раньше?
• Возможно ли автоматизировать часть этой роли при помощи ИИ или каких-то других инструментов?
• Можно ли нам нанять смешанную рабочую силу из FTE, контрактников и консультантов?
• Как разработать оптимальную стратегию местоположения?
• Каковы относительные плюсы и минусы (такие, как стоимость, риски, скорость) применения различных вариантов?

WBP работает с инструментами планирования рабочей силы и ресурсов, например, дашбордом в режиме реального времени для активного управления запросами. Он оптимизирует первостепенное использование существующих ресурсов до перехода к рассмотрению внешних. WBP применяет технологию Intelligent Workforce Platform для анализа объединенных внутренних и внешних данных.

2. The Workforce Acquisition Manager

Workforce бизнес-партнеру помогает так называемый Workforce acquisition manager (WAM) — Менеджер по привлечению рабочей силы. WAM занимается всем наймом для направления бизнеса по всем источникам (кандидаты, аутстафф, консалтинг). В результате, нанимающим менеджерами и руководителям компании больше не приходится сначала взвешивать, нужны ли им FTE, постоянно, или как временный источник экспертизы. Можно сразу идти обращаться «в одно окно».

В тех случаях, когда руководители точно знают, что им нужно (например, ушёл один сотрудник, и нужно заменить именно его, не усложняя весь процесс), обращаются к Менеджеру по привлечению рабочей силы (WAP), а к помощи WBP вообще не прибегают.

3. Менеджер по управлению изменениями

Новая целевая модель рабочей силы включает функцию управления изменения, которая должна обеспечить устойчивость результатов трансформации. Благодаря доступности новых технологий менеджер по управлению изменениями следит за прогрессом изменений и успешной интеграцией рабочей силы в бизнес-процессы компании.

4. Поиск источников

Ориентированный на бизнес, элемент целевой модели рабочей силы сильно отличается от того, как в настоящий момент предприятия понимают и решают вопрос поиска персонала. Тем не менее, компаниям всё ещё нужно привлекать людей к работе, как только они определили самую подходящую смесь источников. Это можно сделать внутри компании, вне её или смешанно. Структура процесса поиска сотрудников не обязательно должна отличаться от той, что используют сейчас успешные модели, однако же Intelligent Workforce Platform значительно упрощает прямую взаимосвязь между планированием ресурсов и применением передовых инструментов сорсинга, включая технологии будущего с применением инструментов на основе генеративного искусственного интеллекта.

Технологическая экосистема: The Intelligent Workforce Platform

Существенный элемент новой целевой модели рабочей силы — способность внедрять технологии так, чтобы руководители организаций получали на основе данных такое видение, которое необходимо для принятия взвешенных решений относительно рабочей силы. Как упоминалось ранее, организации обычно пользуются такими системами, как HRIS и ATS, но им трудно эффективно применять новые гибкие технологии такие как вовлечение кандидтов, сорсинг на основе ИИ, и видеоинтервью для кандидатов. В результате получается что-то хаотичное и невозможное к применению.

Существует решение попроще, но очевидно одно: используются две экосистемы с единой интеграцией. Центральные внутренние системы HR и финансов остаются системами ведения записей. Внешний склад данных действует в роли платформы для получения доступа к маневренным инструментам, которые приносят consumer-grade experience так нужный менеджерам и кандидатам. Эта внешняя экосистема и называется intelligent workforce platform.

Как новая целевая модель рабочей силы сглаживает недостатки текущей модели?

1. Она фокусируется на задачах и требуемых навыках, а не малоэффективных описаниях позиций и резюме.

В этой новой модели отправная точка — это не квалификационные требования к исполнителю определенной работы, а скорее понимание того, что пытается достичь организация. Руководителям компании могут помочь WBP, которые определяют необходимые умения и в качестве первого шага в процессе оптимизации рассматривают внутренние ресурсы.

2. Она вносит гармонию в изолированные каналы рабочей силы.

Структура целевой модели рабочей силы расширяет все варианты ресурсов. WBP и WAM широко применяют найм внутри организации, аутстафферов, подрядчиков и консалтеров.

3. Она упрощает технологическую экосистему рабочей силы для упорядочивания хаоса в ней.

Платформа intelligent workforce делает возможным внедрение желаемой экосистемы рабочей силы и улучшает будущие перспективы этой модели среди технологий будущего. В результате улучшается опыт менеджеров и кандидатов, превращая тем самым данные и технологии в конкурентное преимущество.

Нельзя недооценивать, как много изменений нужно проделать организациям для перехода на новую целевую модель рабочей силы, но делать первые шаги надо уже сейчас. Все необходимые составляющие уже есть. Если в производительности вашей компании существенную роль играют работники, пора начинать трансформацию рабочей силы, добавляя пресловутые «колесики» на свои «чемоданы».

Перевод статьи Unlocking the Potential of a Skills-Based Organization от Simon Bradberry and Bruce Morton, 12.10.2024.