Почему Microsoft измеряет процветание сотрудников, а не их вовлеченность

Сейчас ясно одно: мы уже не те, какими были до 2020. Раз меняются наши сотрудники, то и средства их поддержки тоже не должны оставаться прежними. В компании Microsoft команда аналитиков изучает то, как их сотрудники планируют прожить свою жизнь со смыслом. В частности, они оценивают процветание на работе и вне её.

Почему процветание сотрудников — новая путеводная звезда

Ранее вышеупомянутая команда проводила годовой опрос, изучающий вовлеченность её работников.  Во время его составления и организации они сталкивались с проблемой неодинакового понимания этого термина. Часто цифры по вовлеченности сотрудников показывали, что в их работе все хорошо, но на самом деле все было не так.  В связи с этим аналитики начали спрашивать мнение сотрудников горазда чаще — каждые пол года. Кроме того, они изменили критерии, которые теперь оценивали не только вовлеченность сотрудников. Так Кейтлин Хоган из той же компании выдвинула идею так называемых «5 Пи» («the 5 P’s»). Подобно иерархической модели потребностей человека, созданной Абрахамом Маслоу, её схема оценивает 5 ключевых компонентов, название которых начинается на букву Р в английском языке:

• pay (зарплата),
• perks (бонусы),
• people (люди),
• pride (гордость),
• purpose (цель).

Теперь в компании Microsoft под процветанием сотрудника понимается его ощущение прилива сил и энергии для выполнения конструктивной работы. Это главное, что они надеются дать своим работникам, чтобы работники могли ощутить движение к своей цели. Такое внимание к процветанию вызвано не желанием вернуться к тому, что было до пандемии, а стремлением работать лучше.

Что значит процветать

Измерения процветания сотрудников в компании запущены в начале 2022 года, учитывались среднестатистические данные, основанные на ответах всех сотрудников. Ответы ранжировались по 5-бальной шкале, где ответ «совершенно не согласен» соответствовал 0, а «абсолютно согласен» — 100%. После анализа результатов было установлено, что среднее преуспевание в компании равнялось 77%, что являлось хорошим, но не отличным результатом. Когда данный критерий был разбит на 3 компонента, получилось, что значимость работы составляла 79%, предоставление возможностей тоже 79%, а энтузиазм в работе был чуть ниже — 73%. Для лучшего понимания этих цифр был проведен дополнительный опрос с ответами открытого типа. В результате были выявлены три ключевых момента.

Теперь в компании Microsoft под процветанием сотрудника понимается его ощущение прилива сил и энергии для выполнения конструктивной работы. Это ключевой аспект, который они надеются предоставить своим работникам, чтобы те могли ощутить движение к своей цели. Такое внимание к процветанию вызвано не желанием вернуться к тому, что было до пандемии, а стремлением работать лучше.

Культура важна

В ходе исследования было обнаружено, что на культуру обращали внимание и преуспевающие, и не преуспевающие работники, но они замечали совершенно разные моменты.
Так, например, первые замечали совместную работу с коллегами, так называемую инклюзивную культуру с автономностью и гибкостью, возможность честно поговорить на сложные темы и не быть осуждаемым.
Вторые же сталкивались с ощущением изолированности, бюрократией, нехваткой взаимодействия. Их не покидало чувство, что они только винтики в большом механизме.  Другими словами, все то, что не придает прилив сил и энергии для выполнения конструктивной работы.

Для преуспевания нужна помощь многих людей

При изучении цифровых показателей исследования Microsoft была выявлена существенная важность менеджеров, так как именно они помогали своей команде справляться с неопределенностью. Так 93% набрал ответ «Мой менеджер относится ко мне уважительно». Также высокую оценку получила эффективность менеджеров (87%) и их поддержка в будущей карьере (85%). Все это доказывает, что они способствуют успеху своей команды внутри компании.

Преуспевание и баланс между работой и личной жизнью не одно и то же

В стремлении способствовать процветанию сотрудников важно не путать его с балансом работы и личной жизни. В описанном исследовании выяснилось, что сотрудники довольны этим балансом на 71%. Таким образом, можно заметить, что его уровень поднимается, но ещё не догнал тот, что был до Covid-а. Кроме того, порой преуспевание на работе и баланс с личной жизнью могут двигаться в совершенно разных направлениях.
Например, у начинающих сотрудников баланс работы и личной жизни с точки зрения количества часов и рабочей нагрузки может быть замечательным, но при этом они испытывают чувство недостаточной вовлеченности в компании и не чувствуют энтузиазма на работе. С другой стороны, порой огромная работа, которую некоторые проделывают на крупных проектах, дарит такое чувство удовлетворения собственным трудом, что они готовы пойти на краткосрочный компромисс по вопросу баланса с личной жизнью.
Известно, что подобный баланс имеет своего рода приливы и отливы. В связи с этим аналитики компании сравнили 56% работников, которые по их же собственным словам преуспевали на рабочем месте и поддерживали отличный баланс работы с личной жизнью, с другими 16%, у которых уровень данного баланса был ниже. Полученный результат показал, что у сотрудников, принадлежавших к  первой группе, было на 5 часов меньше работы в неделю, на 5 часов меньше часов взаимодействия, на 3 часа больше сфокусированной работы и на 17 сотрудников меньше в их внутренней сети. Эти цифры и данные более ранних исследований этой темы показывают, что чрезмерное взаимодействие на работе оказывает негативное влияние на восприятие сотрудником его рабоче-личного баланса. В то же самое время, бывает и наоборот — для многих работников командная работа и стремление к общим целям лишь стимулирует процветание. Однако, о влиянии чрезмерного взаимодействия с коллегами на баланс личной жизни и работы сотрудникам и их руководителям забывать нельзя, чтобы первое не возросло до круглосуточного и постоянного.

Предстоящие трудности на пути к процветанию на работе

Сейчас все больше и больше компаний обращают внимание на то, как они слушают и помогают своим сотрудникам, поэтому важно четко понимать, что является главным ориентиром, и интегрировать его в те результаты, которые организация стремится достичь. Современный смешанный тип работы не будет эффективен, если не слышать и учитывать мнение работников. Единственный путь вперед — обращать внимание на процветание работников и не искать универсального и подходящего для всех решения.
В итоге, подобные исследования помогают сформировать некий ориентир в процессе слушания, изучения, улучшения и адаптации к новым изменениям жизни в будущем. В эпоху смешанной работы нужно стараться больше изучать и понимать, как достигнуть большего процветания в работе на разных местоположениях, в разных профессиях и разными способами.

Перевод статьи Why Microsoft Measures Employee Thriving, Not Engagement в Harvard Business Review от 24.06.2022, Авторы: Dawn Klinghoffer and Elizabeth McCune