Метрики текучести персонала: незаконченное руководство

Управление текучестью и удержанием персонала — это вечная тема в сфере HR-Аналитики и управления бизнесом в целом. Текучка обходится дорого из-за затрат на найм и адаптацию, а также из-за потери производительности, поэтому бизнес-лидеры и HRD часто задают вопросы о том, какие сотрудники уходят, насколько критичны эти потери, почему люди уходят, как их удержать и так далее.

Фокусируясь более четырех лет на исследованиях текучести кадров, я подумал, что было бы полезно собрать некоторые из своих знаний о текучести кадров, чтобы другим не приходилось учиться на этих же ошибках. Однако я не делюсь конфиденциальной информацией и выражаю здесь только свое личное мнение.

Замечание: я использую термины «оборот», «удержание», «уход», «увольнения», «текучесть кадров» и др. как взаимозаменяемые. Если я хочу, чтобы разные термины означали разное, я добавляю к началу слова определение, например, «текучесть кадров, которую не планируется компенсировать». Конечно, если в вашей организации к этим словам применяются разные определения, вы захотите быть последовательными.

Прежде чем начать, хочу отметить, что я не буду много говорить о прогнозировании текучести кадров или планировании рабочей силы в частности. Я больше времени занимался анализом свершившихся фактов и отчетностью, поэтому я буду писать о том, в чем чувствую себя уверенно.

Давайте начнем с того, что исследуем источники данных о текучести персонала:

• HR-системы кадрового учета и управления персоналом (их также называют HRIS, Core-HR, HRM-системы)
• Данных exit-интервью и опросов
• Опросы вовлеченности
• Бенчмарки по рынку и внешних поставщиков данных

Список метрик текучести

Существует множество полезных способов измерения текучести персонала, и я, конечно, не собираюсь охватывать их все. Вместо этого я расскажу о тех, которые нашел полезными, определю их и постараюсь объяснить, когда и почему каждая из них может быть применена. Более подробная информация о каждой метрике приведена ниже в этой сводной таблице:

Метрика	Описание	Формула	Применение	Комментарий
Показатель текучести за последние X месяцев	Процент группы персонала, ушедшего за последние X месяцев, с учетом изменений в размере группы за этот период.	количество увольнений (за последние X месяцев) / средняя численность (за последние X месяцев)	Долгосрочные тенденции, нивелирование сезонности	Анализ мгновенных последствий текучести или изменений за более короткие периоды времени
Годовая норма текучести	Обычно это месячный показатель текучести, умноженный на 12, чтобы упростить сравнение с годовыми/12-месячными показателями.	месячный показатель текучести * 12 или показатель текучести (за последние X месяцев) * 12 / X	Сравнение периодов год за годом, понимание краткосрочных воздействий на текучесть персонала	Легко быть удивленным или введенным в заблуждение большими изменениями, которые можно объяснить сезонностью
Показатель текучести с начала года	Показатель текучести за последние X месяцев, где период начинается с начала года, и X — это количество полных месяцев с начала года. Может также быть пересчитан в годовое значение, если это необходимо.	количество увольнений (за X месяцев с начала года) / средняя численность (за X месяцев с начала года)	Когда руководству удобно думать о показателях в контексте с начала года	Плохо сравнивается с другими метриками
Показатели по когортам	Процент группы, который ушел после определенного количества времени с определенной начальной точки.	количество уходов из группы, за период / количество людей в группе, в начале периода	Понимание, сколько человек из определенной группы (например, кампании набора персонала) ушло за период	Сравнение с 12-месячными показателями текучести кадров
Количество ушедших	Количество людей, которые ушли за период.	количество уходов из группы, за период	Знание, сколько человек ушло; планирование численности персонала	Может скрыть контекст, например, группа с высоким количеством уходов может иметь средний или низкий показатель текучести кадров
Причины ухода	Почему человек ушел, причины, определенные на Exit-интервью, согласно его словам или по мнению интервьюера	—	Понимание причин ухода, желательно, чтобы понять, есть ли что-то, что можно сделать для удержания других сотрудников	Опросы и интервью — несовершенные методы установления истины

Далее, некоторые метрики я описываю более подробно.

Показатель текучести за последние X месяцев

Стандартный способ, которым я анализирую тенденции текучести кадров, — это показатель текучести за последние 12 месяцев (T12). Текучесть кадров T12 определяется как:

количество увольнений (за последние 12 месяцев) /
средняя численность (за последние 12 месяцев)

Показатель количества увольнений достаточно прост, как только вы определили интересующую вас группу и обеспечили согласованный способ определения «даты ухода» сотрудника (которой может быть официальная дата увольнения, последний рабочий день или что-то еще подходящее, но важно быть последовательным!).

Расчет средней численности сложнее, и существует, как минимум, три основных способа его вычисления.

1. Первый способ — использовать численность персонала на начало или конец периода, за который вы считаете текучесть (например, 12 месяцев назад). Это на самом деле не «средняя» численность, но это остается распространенным знаменателем в расчетах численности персонала.

Основная проблема этого подхода в том, что размер вашей группы может значительно измениться за период, поэтому использование численности на начало или конец периода как знаменателя может привести к неправильному пониманию показателей текучести.

2. Второй способ — взять численность на начало и конец периода, сложить их вместе и разделить на два, что даст вам среднее этих двух точек. Это простой способ и он решает основную проблему, связанную с численностью на начало или конец периода, например, если исследуемая группа сильно растет или сокращается за период.
3. Третий вариант — это та же идея, что и второй вариант, но более тщательный: мы берем численность на начало и конец периода, а также численность на конец каждого промежуточного месяца. Для 12-месячного периода это дает нам 13 значений численности (12 концов месяцев, плюс SOP, который обычно является концом предыдущего месяца), так что мы делим сумму на 13, чтобы получить наше среднее значение.

Я рекомендую использовать второй или третий варианты, при этом третий вариант лучше, но потенциально более сложен в реализации. Вы можете решить, когда и стоит ли того компромисс — хотя я бы не рекомендовал использовать разные знаменатели в отчетности, поскольку это может привести к различным числам.

Показатели текучести за последние 12 месяцев имеют несколько преимуществ для отчетности о текучести кадров:

• Не зависят от сезонности, такой как повышенная текучесть после выплаты бонусов или пониженная текучесть в зимние месяцы
• Меньше шансов удивить руководство, так как изменения из месяца в месяц (m/m) относительно незначительны

Также есть вариации на эту тему, такие как показатели текучести за последние 6 месяцев (T6) или за последние 3 месяца (T3); они предоставляют некоторые из преимуществ T12 (например, снижение сезонности, особенно если ваши основные сезонные эффекты квартальные или полугодовые), будучи при этом более чувствительными к изменениям в поведении сотрудников.

Показатели по когортам

Иногда нас конкретно интересует показатель текучести кадров для определенной группы людей, которая стала четкой группой (или когортой) в одно и то же время. Это может быть группа новых сотрудников, группа, получившая специальный бонус, или выпускники обучающей программы. В этих случаях нам может не понадобиться заморачиваться со средней численностью — мы просто хотим знать, какой процент группы ушел после определенного времени. Общая формула такова:

количество уходов в группе, за период /
количество людей в группе, в начале периода (численность на начало периода)

Показатели по когортам могут быть полезны при сравнении когорты с контрольной группой (после 6 месяцев 2% когорты обучения ушли из компании, в сравнении с 7% похожих сотрудников, которые не проходили обучение!) или с предыдущими версиями когорты (например, обычно мы теряем 10% получателей бонусов для high-performers в год после получения бонуса).

Количество увольнений

Этот показатель довольно прост — он является числителем для большинства других метрик, на которые мы смотрели. Но сам по себе показатель количества также может быть полезным:

Очень маленькие группы (например, вице-президенты) могут иметь сильно колеблющиеся показатели текучести, так что ориентация на количество может быть более понятной (в этом году мы потеряли 4 наших вице-президентов!).

Более подробно о метриках

Термин текучесть персонала может иметь различное значение для разных людей. Некоторые определяют текучесть и оборачиваемость персонала по-разному, исходя из того, планируется ли замещение. Я предпочитаю использовать другие определения, чтобы ясно передать свою мысль, так что мне не нужно ожидать, что люди будут различать текучесть кадров, оборот, увольнения и т.д. В приведенном выше примере я бы скорее использовал названия вроде «текучесть персонала на позициях с запланированным замещением» или какой-то более короткий термин, который бы понятен в моей организации.

Вот некоторые другие распространенные модификаторы для метрик текучести кадров:

Добровольная/недобровольная текучесть: уход сотрудника был добровольным (например, он устроился на новую работу и подал заявление) или недобровольным (его уволили по какой-либо причине, включая сокращение).

Связанное с производительностью: уход сотрудника связан с плохой производительностью. Это обычно не включает людей, которые ушли, будучи низкопроизводительными, а скорее тех, кто был в какой-либо программе управления производительностью или наставничества. Обычно это недобровольные увольнения, хотя вы можете включить людей, которые ушли добровольно, находясь в такой программе.

Сокращение штата или RIF (Reduction in Force): в Соединенных Штатах сотрудников могут уволить в любое время. Когда одновременно увольняется достаточно много людей, это называется сокращением штата или RIF. Это уникальный вид текучести кадров, который стоит отметить.

Текучесть в связи с реструктуризацией, слиянием и полглощением бизнеса: когда компания продает (отделяет) дочернее предприятие, эти сотрудники больше не работают на исходную компанию, что является формой текучести кадров, но они по-прежнему заняты в дочерней компании в большинстве случаев. Это также стоит отметить.

Типы сотрудников: их, вероятно, слишком много, чтобы перечислить здесь, но в качестве примеров:

• Полная/частичная занятость
• Оплата по окладу/почасовая оплата
• Стажеры
• Контрактники\

Местоположение: страна или место работы офиса (или удаленная работа!).

Ключевой персонал: большинство компаний имеют какую-то вариацию «ключевого персонала», который может представлять ключевой тип работы (например, трейдеры в брокерской компании) или категорию производительности («Высокопроизводительные сотрудники»). Знание о текучести кадров в этой конкретной группе, вероятно, окажет наибольшее влияние.

Заключение

Этот материал не предназначен быть подробным руководством по использованию любого из этих подходов или по их реализации. Моя цель — проинформировать, какие методы особенно подходят для анализа текучести кадров; другие ресурсы помогут с реализацией в различных инструментах.

Перевод статьи An incomplete starter’s guide to attrition metrics от BEN TEUSCH, 04.12.2023