Изобретая новый способ работы

Существует мнение, что после выхода из локдауна, связанного с пандемией, у нас появилась уникальная возможность внедрить новую смешанную модель работы, которая при правильном применении принесет пользу всем.

Говоря об этой проблеме нужно вспомнить модель, которая несколько десятилетий назад была описана специалистом по психологии организаций Куртом Левиным. Согласно этой модели, когда компания сталкивается какой-то внешней угрозой, например, слиянием с другой компанией или возникновением нового конкурента, её ранее твердые убеждения и нормы подвергаются своего рода давлению и становятся «более мягкими». Затем идет переходный и неопределенный период, в течение которого формируются новые убеждения и нормы, и в конце концов они «затвердевают» .
Это как раз то, что происходит сейчас, только в огромных масштабах. Когда разразилась пандемия, наши долго существующие структуры, деятельность и процессы перестали быть такими же строгими. Старая манера работы исчезла, и мы обнаружили новые варианты удаленной и смешанной работы. Когда ограничения из-за Covid-а были сняты, мы стали рассматривать, какие из этих опций стоит оставить.
Мы понимали, что разобраться во всем этом будет непросто, так и получилось. В феврале 2022 были опрошены 266 руководителей из 68 компаний 36 стран мира. Им всем задали вопрос: «На какой стадии внедрения смешанного типа работы вы находитесь?» Лишь 2 % дали ответ: «Мы её применили и развили в манеру работы, не требующую дальнейшей корректировки». Остальные 98% показали, что находятся на ранней стадии этого процесса, выбрав ответ между «У нас есть манера работы, где мы уже начинаем применять её смешанный вариант»(40%), «Конечный вариант стиля работы все ещё обсуждается» (35%) или «Мы изучаем варианты» (23%). Иными словами, большинство организаций все ещё буксуют в переходной фазе. Они как бы сделали старые способы выполнения работы менее жесткими, а потом захотели ясности и стабильности, типичных для стадии «затвердевания», но пока последних не получили.
Повторный опрос, проведенный в ноябре того же года, показал значительно увеличившееся (до 42%) количество тех руководителей, которые уже применили окончательный вариант смешанного типа работы. Итак, некоторые компании наконец-то вступают в эту фазу, но многие другие все еще остаются в переходном состоянии.
Почему же это так трудно? Потому что на кону очень многое. Новый мир гибридной работы — это не только определение, всем ли нужно возвращаться в офис на весь рабочий день или 2-3 дня в неделю будет лучше, или следует вообще разрешить сотрудникам работать из дома. Обсуждая эти и другие вопросы, организации оказались в состоянии проверки ранее существующего понимания того, как нужно выполнять работу, и вообще что это такое. Они начали понимать, что те изменения, которые они видят в рабочих нормах и деятельности сейчас, могут оказаться более значимыми, чем какие-либо произошедшие ранее. «Это величайшее изменение в работе со времен Промышленной Революции, и нам нужно это признать,» —  недавно сказал своей команде руководителей Фил Томас, гендиректор компании Ascential Futures, во время обсуждения будущего смешанной работы.
Возможно, потрясения нашего настоящего времени могут показаться притянутыми за уши к Промышленной Революции. По крайней мере, нам необходимо признать, что могут уйти годы, чтобы современные изменения укоренились. Значит, руководству пора рассмотреть эту проблему по-другому, подойдя к ней как к любому другому значительному изменению в ведении бизнеса, — путем задавания сложных вопросов и извлечения выводов из ответов.

Где мы сейчас

Проводя переход на гибридную работу, мы двигаемся в малоизведанное будущее. Здесь важно не забывать результаты некоторых интереснейших исследований того, что работает, а что нет.
Когда разразилась пандемия, единственным значительным экспериментом по внедрению смешанной работы, на который могли положиться руководители, было исследование 2013-го года, проведенное в Китае. Сотрудники телефонного информационного центра  в произвольном порядке были распределены на работу из дома и из офиса. Первые оказались более продуктивными, нежели вторые, в большей степени из-за того, что они делали меньше перерывов и брали меньше больничных, плюс у них была более спокойная атмосфера для работы. Кроме того, именно среди них было больше тех, кто решил не менять свою работу. Тем не менее, по окончанию эксперимента многие из них решили вернуться в офис хотя бы на несколько дней в неделю, так как дома они чувствовали себя изолированными и одинокими и беспокоились, что офисные сотрудники получали повышение чаще.
Конечно, в самом начале пандемии это исследование оказало некую поддержку сторонникам перехода на удаленную работу, но оно было маленьким с узкой фокус группой. С развитием пандемии появилась возможность рассмотреть более широкие группы населения, включая работников умственного труда. Было обнаружено, что многим сотрудникам очень нравились условия смешанного труда. Они чаще других оставались в компании, если им предлагались подобные условия. Они даже больше радовали клиентов и сохраняли их, чем те, кто трудился в офисе.
Но как виртуальная работа воздействует на взаимосвязь и инновации? Хороший вопрос! В 2022 году был проведен анализ манеры общения более 60 000 сотрудников компании Microsoft во течение первой половины 2020-го года, когда гибридная работа была широко распространена.  Исследователи выявили, что сети для совместной работы стали использоваться менее активно, и разрозненные части страны стали меньше связываться. Этот результат повторился в ходе других исследований, которые подтвердили, что когда сотрудники перестают трудиться в непосредственной близости друг к другу, они получают меньше ответной реакции и помощи от коллег. В другом исследовании 2022-го года при изучении данной проблемы в программной компании было обнаружено, что она острее всего ощущается среди молодых инженеров и инженеров женского пола.
Похоже, что видеоконференции тоже негативно влияют на креативность. При изучении её в командах, например, было выявлено, что такой тип связи помогал в принятии решений по известным идеям, но препятствовал способности генерировать идеи, ведущие к инновациям.
Остаются и другие неизвестные, которыми занимаются другие исследователи. Вероятно, уйдут годы на получение достаточного количества данных для ответа на оставшиеся вопросы. Руководителям нельзя просто сидеть и ждать этого момента,  им нужно разрабатывать стратегию действий в предстоящий долгий период неопределенности.

4 ключевых вопроса

Каждая команда руководителей при поиске лучшего варианта перехода на гибридную работу должна найти ответ на следующие 4 чрезвычайно важных вопроса:

1. Каковы наши главные ценности и принципы?

Ответ на этот вопрос нужно найти до того, как переходить к следующим трем. Необходимо, чтобы все ответы на последующие вопросы соответствовали ценностям и принципам, определенным здесь. Например, команда руководителей из компании  Ascential Futures так и поступила: они определили, что творчество и инновации — две основные ценности, которых нужно придерживаться во время перехода, и вперед они начали двигаться в соответствии с этим. Лидеры другой организации, Mars Wrigley, к примеру, выделили пять принципов в  качестве основы для принятия решений для обеспечения безопасности своих сотрудников, а именно: качество, ответственность, взаимозависимость, эффективность и свобода.

2. Что особенного в людях, которых мы нанимаем; работе, которую мы выполняем; и клиентах, которых мы обслуживаем?

Этот вопрос связан с тем, что делает вашу компанию уникальной. Об этом следует подумать долго и хорошо. В конечном счете, решения, которые принимаются по поводу модернизации работы, должны не только соответствовать вашим ценностям, но и поддерживать эти особенности.
Так, в начале пандемии руководящая команда Mars Wrigley осознала важность понимания нужд определенных групп сотрудников. Сначала они сосредоточились на работающих на производстве, ибо те составляли значительную долю всех сотрудников организации. По словам вице президента по глобальным поставкам этой компании, их приоритетом было охранять здоровье сотрудников и минимизировать распространение коронавируса при поддержании работы организации.
Данная компания, как и многие другие, ввела специальные бонусы для поддержки всего персонала, кто пострадал от  Covid-а. Кроме того, они поощряли творческий подход при решении трудностей в работе производства, возникших из-за пандемии. Например, на одном заводе поменяли расписание работы в сторону большей гибкости. Сотрудникам было временно разрешено работать из дома 2-3 часа в день, и они получили возможность обучаться в цифровом формате.
До пандемии очень немногие компании даже бы подумали о таких вариантах, как разный режим работы на разных заводах, или что заводской персонал будет частично выполнять свою работу из дома. Но кратковременные эксперименты, проведенные вышеуказанной компанией, явно оказались успешными. В результате, руководство организации стало больше обсуждать возможные варианты будущего работы на производстве. По словам представителя компании, они стали думать о возможностях, которые не рассматривали ранее, и проводить ряд исследований для распространения гибкости работы и улучшения найма работников производства.

3. Что именно не работает и какие проблемы мы пытаемся решить?

Ответ на этот вопрос прольет свет на проблемы, с которыми борется компания, чтобы лучше настроить параметры работы под конкретно ваши нужды. Чем точнее вы определите свои беспокойства и проблемы, тем лучше.
Давайте посмотрим как на этот вопрос ответила австралийская компания Transport for NSW. Эта организация управляет ежедневными поездками миллионов граждан по простым дорогам и железным, на паромах и легкорельсовом транспорте. Как утверждает представитель компании, при наступлении пандемии они неизбежно стали сталкиваться с различными проблемами и вопросами. Например, как пытаясь предоставить гибкость для сотрудников, сделать это для водителей, машинистов и других, кто просто привязан к своему рабочему месту.  Или как сделать так, чтобы капиталовложения в инфраструктуру действовали не только в столице, но и по всей стране. А также как согласовать гибридную работу кросс функциональных команд.
Для ответа на эти вопросы 100 ведущих руководителей организации каждый квартал встречались на долгих форумах, пять раз в год проводили полуторачасовые виртуальные сессии, образовали специальные неформальные группы для общения сотрудников  (established informal, self-led peer-connect groups)  и устраивали прямые трансляции мероприятий для персонала.
Для наиболее полного понимания обсуждаемых проблем они провели ряд исследований. В одном из них компания попросила команды проходить детальные опросы по тому, как они работают. В течение двух месяцев каждую неделю 900 работников отвечали на вопросы, касающиеся трудностей на работе, баланса работы и личной жизни, нужд здоровья, культуры и идеальных условий гибкой работы. Эти опросники выявили первичные проблемы, которыми сразу же занялись руководители. Например, какие задачи можно выполнять виртуально, как создавать «время безделья» в офисе, чтобы можно было общаться неформально, и где лучше собирать вместе команды из разных мест.

4. Какими из проведенных нами экспериментов мы можем поделиться с другими, и чему мы можем научиться из деятельности других компаний?

Этот вопрос заставляет руководителей подумать, как учиться у друг друга внутри компании и между ними.
Ещё за несколько лет до пандемии компания Accenture начала тестировать технологии, связанные с так называемой мета вселенной, (они включали расширенную, виртуальную и измененную реальности) для создания образовательных программ и программ для совместной работы для своего персонала и клиентов. Пандемия заставила руководителей пересмотреть процесс адаптации новых кадров, их обучения (например, через реалистичные моделирования с ненастоящими клиентами), их взаимосвязи так, как это было невозможно сделать в реальном мире в больших масштабах. Один из руководителей этой компании объясняет, например, что возможность слышать голоса коллег рядом с собой, гулять вместе по виртуальным коридорам дает больше энергии и приятных впечатлений, чем несколько часов видео звонков. Он добавляет, что этот способ позволяет сотрудникам, разбросанным по всему свету, работать вместе, учиться и даже общаться.
Компании могут также учиться у друг друга. Так, к примеру, поступила команда из Ascential Futures. Её лидер Phil Thomas стал спрашивать разных руководителей других компаний, какие трудности появились у них из-за перехода на смешанную работу и какими принципами они руководствовались при проведении данного перехода. Затем из компаний, использующих очень разные подходы, были выбраны шесть руководителей и опрошены уже подробно. Используя информацию, полученную в ходе таких опросов,  он создал 30-минутное видео, которое было показано всей команде во время специальной беседы на тему гибридной работы. После просмотра члены команды обсуждали, что нашло у них отклик и что им нужно и не нужно.
Конечно, у каждой организации будут разные ответы на эти вопросы. Тем не менее, коллективный, методичный, продуманный и полагающийся на опыт других подход, использованный Филом Томасом, является именно тем, который компаниям следует учесть при продумывании своего долгосрочного будущего с гибридной работой.

Последующие шаги

Мы еще многого не знаем о переходе на смешанную работу. Чтобы произвести этот переход успешно, почти всем организациям необходимо сделать два важных шага.

Предоставить больше поддержки командам и их руководителям.

На ранних стадиях пандемии концентрировались на здоровье и продуктивности отдельных сотрудников. Но с тех пор стало ясно, что этого уже недостаточно. Руководству нужно также подумать о здоровье и продуктивности команд и их лидеров, ибо именно там, в взаимоотношениях между людьми, многие ниточки взаимодействия сотрудников истираются под нагрузкой смешанной работы.
Руководителям нужно быть здесь сознательными. Такими оказались лидеры британской программной компании Sage Group. Они поняли, что существует необходимость в обучении и поддержке их команд, и запустили специальную образовательную программу конкретно для этой цели. Представитель компании, который руководил данной инициативой, пояснил, что они разработали серию электронных уроков по обучению менеджеров команд, как управлять согласованностью команды, ориентироваться во времени и пространстве, управлять границами, как установить эффективное общение. Хотя данная инициатива все еще на ранней стадии, она получила положительный отклик. Теперь они разрабатывают сообщество для руководителей, функционирующее в реальном времени, чтобы помочь им решать проблемы и поддерживать друг друга.

Использовать данные в качестве путеводителя.

Теперь мы понимаем, что переход на гибридную работу потребует долгий период опытов и изучения, и организациям следует собирать и анализировать качественные данные для понимания того, как выполняется работа и что чувствует персонал.
По словам одного из представителей Microsoft’s Workforce of the Future, лучшим показателем являются данные ежедневного опроса работников, где они отвечают на два вопроса: Как наши успехи с гибкой смешанной работой? Каковы успехи менеджеров? Подобные опросы помогают понять важные вещи и предпринять нужные действия, например, важность бесед один на один между членами команды и их руководителем, или необходимость в уверенности и ясном понимании гибридной работы менеджерами.
Итак, мы уже давно знаем, что пандемия поменяет то, как мы работаем, и то, как мы думаем о работе. Руководители начинают видеть ситуацию в истинном свете, как период изучения и экспериментов. Ранее они обнаружили, что их сотрудники часто выбирают смешанный тип труда, и это способствует вовлеченности и динамичности. Теперь они замечают еще и отрицательные эффекты такой работы на сети и инновации, а также признают и ищут решение таких проблем. Командами руководителей, которые лучше всего подготовлены к встрече с этими вызовами, будут те, которые отлично разбираются в своего рода ДНК своих компаний и готовы учится внутри своей организации и между ними, а также положительно относятся к экспериментам с новыми методами работы.

Перевод статьи Redesigning How We Work в Harvard Business Review от 12.03.2023, Авторы: Lynda Gratton