Сигналы тихого увольнения сотрудников

Узнайте, какие тревожные признаки могут указывать на то, что сотрудник собирается уволиться или уже утратил вовлечённость — это поможет повысить уровень удержания персонала.

Когда речь заходит об удержании сотрудников, важно понимать: текучесть кадров не начинается с заявления об увольнении. Всё начинается гораздо раньше — и тише. Пропущенный обед, несостоявшаяся встреча, меньше сообщений в корпоративном мессенджере. Эти мелкие признаки часто указывают на нечто гораздо большее: сотрудник отдаляется. Задолго до увольнения наступает внутренний разрыв. И в условиях современной сетевой рабочей среды именно социальное отстранение становится первым — и самым надёжным — сигналом того, что человек уже наполовину ушёл.

Хотя показатель добровольной текучести снижается до 13,5 % в след за ухудшениями на рынке труда (по сравнению с 24,7 % в 2022 году), это вовсе не означает, что сотрудники вовлечены. Согласно данным Gallup, более половины работников в США активно ищут новую работу или присматриваются к возможностям. Каждый третий готов уволиться — даже не имея на руках другого предложения. Это не просто неудовлетворённость. Это — утрата связи. И она незаметно меняет облик современной рабочей силы. Сотрудники продолжают приходить на работу — но перестают быть вовлечёнными. Они физически присутствуют, но эмоционально и социально отключены. И если ничего не предпринимать, это отстранение неминуемо перерастает в увольнение.

Удержание сотрудников: почему люди уходят задолго до увольнения

Анализ рабочих сетей (ONA) снова и снова выявляет один из самых мощных — и при этом часто игнорируемых — предикторов текучести кадров: социальную изоляцию. Хотя такие факторы, как уровень зарплаты, карьерные перспективы и гибкий график, безусловно, важны, они редко объясняют всё. Люди уходят не только из-за недостатков самой должности. Часто они уходят из-за нехватки человеческих связей. Когда сотрудник чувствует себя оторванным от коллег, исключённым из неформальных обсуждений или лишённым доступа к надёжным партнёрам, у него разрушается чувство принадлежности. А когда оно исчезает, за ним обычно следует потеря вовлечённости — и в конечном счёте, уход.

Сотрудники, находящиеся на периферии сетевого взаимодействия — с ограниченным числом связей — увольняются в 2–3 раза чаще. Без прочных контактов они выпадают из ключевых обсуждений, неформальной поддержки и возможностей развития. На деле отстранение чаще всего начинается именно с краёв сети — задолго до того, как становится заметным в остальной части организации.

Однако сегодня внутри компаний возникает новая тенденция: некоторые сотрудники не просто оказываются на периферии — они сознательно перемещаются туда. Они намеренно сокращают взаимодействие, ограничивают участие в совместной работе и сознательно выбирают отдалённую позицию в коллективной сети.

Рассмотрим следующий пример. На схеме представлена операционная группа из 40 с лишним сотрудников в глобальной компании в сфере товаров народного потребления. Сетевой анализ выявил тревожную тенденцию: шесть человек — обозначенных жёлтыми узлами (см. рисунок 1) — имели связь всего с одним коллегой. У нескольких других было лишь по две связи. Само по себе такое положение уже вызывает опасения, но особенно настораживает тот факт, что почти половина этих сотрудников ещё год назад были хорошо интегрированы в коллектив. Они не просто оказались в изоляции — они сами выбрали отстранение.

Недавнее исследование от Thred подтвердило это: у сотрудников, недавно покинувших компанию, было на 36 % меньше связей, чем в среднем по организации. Более того, они в два раза чаще сообщали, что у них нет ни одной значимой дружбы на работе. Эти выводы говорят об одном: уровень межличностных связей — это не просто элемент корпоративной культуры, а важный предиктивный сигнал. Формирование прочных человеческих связей — один из самых недооценённых инструментов повышения удержания сотрудников.

Заражающая сила центра

Многочисленные исследования показывают: сотрудники, находящиеся в центре организационной сети — с множеством активных связей — на 24 % реже увольняются. Такие сотрудники, как отмечено красными узлами на рисунке 1, глубоко интегрированы в коллектив и часто служат связующим звеном внутри команды. Центральное положение обеспечивает им доступ к информации, влиянию и поддержке.

А когда эти связи выходят за рамки сугубо профессиональных и включают настоящую дружбу, вероятность остаться в компании возрастает ещё сильнее. Исследования показывают: сотрудники, чьи отношения совмещают деловое сотрудничество и личную симпатию, на 37 % реже увольняются по сравнению с теми, чьи связи носят исключительно транзакционный характер. Когда отношения выходят за пределы задач, ради которых они возникли, людям проще остаться — не только ради работы, но и ради ощущения общности.

Однако здесь всё становится сложнее. Когда центральные сотрудники, обладающие высоким уровнем вовлечённости, выгорают, теряют интерес или разочаровываются в направлении компании, их влияние может стать дестабилизирующим. Согласно данным Thred, когда такой сотрудник уходит, до 25 % его ближайших коллег могут последовать за ним в течение нескольких месяцев. Это не единичные случаи ухода — это цепные реакции, вызванные отношениями.

В условиях высокой коллаборации эффект домино от одного увольнения может стремительно распространиться на всю команду. Уходящий сотрудник зачастую играет гораздо более важную роль, чем предполагает его должность: он может быть связующим элементом, наставником, неформальным лидером. Его уход нарушает не только рабочие процессы, но и доверительные связи, на которых держится команда. Подобно вирусу, увольнение распространяется через связи: чем ближе человек к уходящему коллеге, тем выше вероятность, что он тоже задумается о своей вовлечённости, цели и месте в организации.

Этот эффект способен затронуть целые команды, департаменты и даже регионы — особенно в организациях с развитой культурой сотрудничества. Как и вирус, увольнение передаётся через близость. Чем ближе вы к тому, кто уходит, тем выше шанс, что вы задумаетесь о том же.

Что может и что нужно делать HR

Для HR-руководителей вывод очевиден: уровень связности сотрудников — это не просто «мягкая метрика». Это стратегический фактор. Хорошая новость в том, что на отношения можно влиять — если делать это осознанно.

Вот четыре эффективных подхода к укреплению связей и снижению текучести:

1. Используйте сетевой анализ для раннего выявления рисков

Проводите регулярный анализ организационной сети, чтобы выявлять сотрудников с малым числом или снижающимся количеством связей. Такие сотрудники уже не просто утратили вовлечённость — они находятся на пути к увольнению. Раннее выявление поможет вовремя подключить меры по возвращению интереса или наладить персональную коммуникацию. А если анализа провести нельзя — просто наблюдайте. Кто стал чаще «держаться в стороне»?

2. Создавайте возможности для общения

Дружба не возникает случайно — особенно в гибридной или удалённой работе. Используйте инструменты для подбора по интересам (например, Thred Stitches), чтобы организовывать осмысленные личные встречи. Проводите тематические встречи, временные обмены командами, наставничество — главное, чтобы взаимодействие было не только деловым.

3. Поддерживайте команды с богатыми связями

Стимулируйте кросс-функциональные инициативы, в которых могут формироваться как профессиональные, так и личные связи. Инвестируйте в культуру психологической безопасности, где возможны откровенность, совместные переживания и смешение интересов.

4. Регулярно проверяйте настроение центральных сотрудников

Центральные сотрудники с высоким уровнем доверия оказывают наибольшее влияние на сеть. Если они вовлечены и довольны — за ними потянутся другие. Но если они выгорели или разочарованы — их уход может привести к потере ключевых талантов. Поддерживайте с ними контакт — и вовлечённость.

Перевод статьи The social signals behind employee retention от Dr. Michael Arena, 18.06.2025