Почему функция HRD становится всё сложнее?

Давайте начнем с очевидного: проблемы с персоналом есть в каждой организации. Большинство компаний всё ещё мучается с гибридным типом работы, руководители и сотрудники до сих пор испытывают стресс, а уровень удовлетворенности персонала остается низким. Ситуация с пандемией нарушила связь между организацией и работниками, при этом последние стали запрашивать больше гибкости, зарплату повыше и увеличение бонусов.

Проблема нехватки кадров

При всем этом нехватка сотрудников не заканчивается. Низкий уровень рождаемости и большое количество уходящих на пенсию привели к минимальному уровню безработицы за последние 50 лет и эта проблема теперь с нами на десятилетия. Традиционная модель найма ради роста больше не работает, так как в быстро развивающихся технических компаниях мы наблюдаем найм с одновременным сокращением. НR-специалистам приходится пересматривать подходы к найму, чтобы сосредоточиться на повышении эффективности и развитии внутреннего потенциала уже нанятых сотрудников, и это далеко не такая простая задача, как может показаться на первый взгляд.

Перестроить компанию

Но и это ещё не всё. За последние несколько лет компании решили избавиться от функциональной иерархии. Большинство из них упрощают организационную структуру, сокращая число менеджеров среднего звена и увеличивая взаимодействие между подразделениями. Дальновидные компании (такие, как Bayer, ING Bank, Telstra, Mastercard, Netflix) внедряют новую модель работы, которая называется «Динамичная организация», создавая высокий уровень подвижности и быстрое время продаж.

HR должны играть ведущую роль в трансформации организационной структуры, оплаты труда, управленческих ролей, контроля производительности, моделей навыков и карьерной стратегии.

Все компании сейчас стали глобальными

Вспомните о глобализации. Благодаря удаленной работе сейчас каждая компания становится глобальной. Из этого следует, что нам необходимо понимать всемирную трудовую практику, различные рынки талантов и то, как руководить командой, работающей удаленно. Именно за HRD финальное решение, где нанимать, где размещать объекты, как сделать руководство глобальным. Именно HR определяет практику оплаты труда, политику найма и трудовых взаимоотношений.

Слияния и поглощения

Сейчас наблюдается волна слияний и поглощений. В таких отраслях, как СМИ, розничная торговля, здравоохранение и технологии, их много. Это означает, что значительному числу HR-специалистов приходится иметь дело либо с приобретением другой компании, либо с перспективой поглощения своей собственной. Подобные сделки предполагают процесс сокращения штата, организационную интеграцию, выравнивание руководителей высшего звена двух компаний. Например, многие приписывают проблемы Boeing приобретению компании в 1997 McDonnell Douglas, что создало провальную новую культуру. Главам HR отделов нужно становиться экспертами в приобретении новых компаний, интеграции и выравнивании руководящих ролей.

Обновление устаревших HR технологий

Эта область находится небольшом беспорядке. У компаний есть дюжины, а иногда и сотни устаревших HR систем, инструментов для найма, подготовки, планирования, онбординга, с опросниками и средствами соблюдения комплаенса. Предполагается, что когда-нибудь здесь поможет искусственный интеллект, но даже пользователям уже надоели все эти системы. HR руководителю больше нельзя игнорировать технологии, ему нужно их привести в порядок.

Перестроить функции HR

И наконец, есть сложная работа по управлению своим HR-отделом. HRD занимается одной из самых комплексных функций в компании. Он должен переделать саму команду HR-специалистов из модели «предоставления услуги» в команду консультантов, способных решать проблемы и проводить анализ. Это предполагает создание Systemic HR operating модели, упрощающей опыт сотрудников и развивающей специалистов по работе с персоналом, которые способны давать советы старшим руководителям организации.

Как выглядит успешный глава HR отдела?

После общения с сотнями ведущих HR-специалистов мы разработали систему оценки их работы. Успешными HR являются те, кого можно назвать экспертами в своей области, те, кто внедряет изменения.

В прошлом месяце на своей конференции мы чествовали двух таких руководителей: Joanne Smith из компании Delta Airlines и Ty Breland, the HRD of Marriott. Эти два лидера помогли своим компаниям, ориентирующимся на потребителя, пройти через пандемию к самому высокому росту. На данный момент Delta — авиаперевозчик номер 1 в США, а Marriott — номер 1 в мире области отельного бизнеса. В обоих случаях эти руководители демонстрируют креативность, деловое мышление и целый набор других навыков в этом направлении.

Знакомьтесь с нашей программой исследования HRD: инсайты по ним

Мы находимся сейчас в процессе запуска крупной программы исследования ведущих специалистов по работе с персоналом, которая изучает их роль, исследования, образование и инструменты. Мы уже обнаружили (а мы переработали данные по 47 000 HRD по всему миру) несколько важных моментов.

Во-первых, заметен значительный рост важности главных кадровиков на уровне руководителей высшего звена. Их зарплата мгновенно увеличилась, и в все большем количестве организаций HR отдел направляет ИИ инициативу организации, их программу производительности и культурных изменений.

Во-вторых, работа HRD сложнее, чем кажется, и многие из них выполняют часть функций CEO. У большинства компаний нет хорошего плана преемственности на этой должности (84% самых влиятельных руководителя HR отдела не из самой компании). Получается, что есть необходимость сосредоточиться на формировании навыков, необходимых ведущему специалисту по персоналу.

Наша всемирная модель HR способностей охватывает 94 различных области, и она показала средний уровень уверенности (среди более, чем 11 000 кадровиков) примерно в 3 из 5. Только представьте, с каким количеством проблем сталкивается этот руководитель: здесь всё от стратегии ИИ до глобальной культуры и до опыта сотрудника, его зарплаты, проблема разнообразия и так далее. Вот почему у самых влиятельных HRD многопрофильное образование (социология, психология, история и что-то из точных STEM дисциплин).

Интересный факт: недавно я разговаривал со старшим партнером крупной международной компании, занимающейся подбором топ-менеджеров для HR-должностей. Он рассказал, что среди более 200 руководителей HR, которых он трудоустраивал за последние несколько лет, значительная часть потерпела неудачу на своей должности и была заменена другим руководителем. Хотя это не большинство, он отмечает, что такая тенденция становится всё более заметной.

В-третьих, зона ответственности HRD постоянно расширяется. У многих лидеров HR, с которыми мне довелось общаться, есть стратегия по расположению офисов (потому что они влияют на гибридную работу, бонусы и опыт работы), стратегия общего опыта сотрудника (включая ментальное здоровье и благополучие), стратегия по производительности, плюс комплаенс-программы, а также стратегии обучения, найма и оплаты труда. И роль HRD продолжает расширяться.

В-четвертых, сильные HRD сейчас меняют функцию HR. Компании работают над объединением наборов HR функций, создания нового продукта и продуктовых команд, перекрестного обучения HR команд для работы с ИИ и новыми проблемами. По данным нашего исследования, почти 75% HR-отделов проходят сейчас ту или иную форму внутренних изменений.

Вот один простой факт: только 13% отделов обучения и развития (L&D) активно участвуют в разработке стратегии навыков и приобретения талантов, и лишь 8% команд по приобретению талантов помогают планировать рабочую силу и разрабатывать проекты внутренней карьерной мобильности. В этой области остаётся много работы.

И наконец, HR недостаточно инвестирует в развитие своей функции. Помимо того, что программ развития преемственности HRD очень мало (напоминаю, что более 80% успешных руководителя отдела по работе с персоналом не из самой компании), уровень финансовых вложений в развитие таких специалистов просто ничтожный.

В ходе нашего исследования мы обнаружили, что всего лишь в 18% HR отделов имеется программа внутреннего развития, а 19% перемещает специалистов между HR и бизнесом, и только 55% имеет культуру профессионального развития в HR отделе. Пора это менять.

Перевод статьи Why Is It So Hard To Be A Chief HR Officer (CHRO) от Josh Bersin, 26.06.2024