Как создать KMS? 5 советов для систем управления знаниями

Всегда возникают трудности, когда ценный сотрудник покидает команду. Если не сделать переходный период, меньшему количеству оставшихся работников придется трудиться больше. Нахождение замены у всех кадровиков занимает много времени. Затем, процесс онбординга и введение новичка в курс дела может отнять дополнительно аж до 12 месяцев.

Зачастую одна из крупнейших потерь при уходе сотрудника касается системы общеорганизационных знаний. Со временем персонал, который проработал вместе достаточно долго, образует своего рода общий мозговой центр. Они уже прошли через все исключительные ситуации, знают все нюансы работы этой организации и разработки проектов и имеют опыт работы со всем этим.

Системы накопления знаний в организации давно являются путеводной звездой в дальновидных компаниях. Если их составлять правильно, то они могут стать энциклопедией по выполнению разного вида работ. Однако, на сегодняшний день эффективные примеры таких систем составляют скорее исключения, чем правила. В то время, как организации хотят найти легкий способ накопления внутренних знаний и сделать их доступными для поиска, многие так пока и разобрались, как этого добиться.

Заблуждения при накоплении внутренних знаний в организации

Когда сбор внутренних знаний в компании идет по принципу «большого взрыва», то есть в определенный момент времени всех сотрудников просят записать все, что они понимают в своих профессиональных обязанностях, то такой подход не срабатывает. Может получиться так, что непосредственную поддержку и сотрудничество персонала организации окажется трудно получить. Могут возникать вопросы о причинах подобных заданий и страхи сотрудников по поводу того, как будут использованы полученные знания. В компаниях с высокой текучкой кадров работники могут решить, что их функции собираются автоматизировать, отдать внешним контрактникам или попросту заменить, что неблагоприятно скажется на их желании сотрудничать.

Тем не менее, выбор более точечного или изолированного подхода к сбору знаний тоже может привести к появлению проблем. Если накопление информации идет на уровне отдельных подразделений, это провоцирует риск непоследовательности и увеличивает изолированность таких знаний.

Те организации, которые выбрали один из этих двух подходов, обречены позднее обращаться за помощью в оптимизации работы к экспертам. Из-за большего количества трендов на рынке труда растет и стремление к правильной настройке процесса накопления знаний. Некоторых специалистов сложно удержать, а привлечь ещё сложнее. Эффективная система сбора знаний помогает оставшимся сотрудникам выполнять свою работу, а новеньким быстрее влиться в коллектив и работу.

5 советов для правильного накопления знаний

Опыт показывает, что следующие 5 аспектов дизайна системы знаний являются ключевыми в разграничении ведущих и отстающих компаний, и, соответственно, заслуживают пристального внимания.

Непрерывность процесса накопления

Некоторые типы знаний собирать и систематизировать проще, чем другие. Линейная последовательность шагов, показывающая, как осуществляется весь процесс, может быть сделана вручную или специальными автоматизированными системами.  Затем её можно представить командам в виде официального документа, воспроизводящего этот процесс.

Но когда дело касается сбора знаний мозгового центра, это сложнее. Знание того, как эффективнее действовать в исключительной или нетипичной ситуации, лучше всего фиксируется после того, как команда его приобрела. Накопление знаний должно стать частью обыденного процесса: когда вы узнаете что-то новое, поделитесь этим и задокументируйте для использования в будущем. Эта последовательность должна быть естественной, активной и постоянной. Чтобы постоянно улучшаться, организации следует учиться на собственном опыте. И эффективно это получится сделать только, если фиксировать выполненные действия.

Ненавязчивость

 Подход к накоплению знаний по принципу большого взрыва несет в себе риск чрезмерной навязчивости для сотрудников. Если им давать длинные опросы и слишком часто, то люди отвлекаются от повседневного ведения дел. Персонал, у которого не хватает времени, может давать не самые всесторонние ответы на вопросы, что ведет к неполному сбору информации. Кроме того, весь проект может оказаться чрезмерным из-за своего объема.

Личная выгода

Для поддержки применения каждой системы управления знаниями нужна a series of drivers and OKRs at a senior executive level: будь то сокращение текучки кадров и увеличение удержания сотрудников, или улучшение рабочей эффективности, аудита, аккредитации и результатов управления.

Но фиксирование внутренних знаний организации не кажется полезным для каждого отдельного сотрудника. И коммерческой пользы здесь тоже мало. Ключ в продвижении этого проекта по сбору знаний — показать персоналу, какую выгоду он несет именно им. Они будут лучше выполнять свою работу и отвечать быстрее, если на их вопросы отвечать в любое время, особенно на те, которые кажется неуместно или неловко задавать.

Личная выгода

Когда важность сбора знаний определена, её нужно открыто и прозрачно доносить до работников, и делать это постоянно. У каждого покидающего организацию есть некая интеллектуальная собственность, которую руководители и сами команды предпочли бы сохранить. Это и есть главная цель этого проекта, и она достижима, если её понимать и если процесс накопления не имеет каких-либо проблем. Если его причины неясны или не доносятся до сотрудников, люди могут сами додумать что-то, и так появятся негативные настроения.

Привлечение спонсоров и внутренних сторонников

Как и в любой программе по изменению организации, для успеха крайне необходимо финансирование. Когда программа только запускается, ей нужно обеспечить надлежащую внутреннюю видимость и защиту на высших и более низких уровнях организации. Проект накопления знаний, не получивший финансовой поддержки, провалится уже при первой попытке привлечь персонал к участию в нем.

Перевод статьи 5 Keys to Building Optimal Knowledge Systems от Chris Ellis, 13.12.2023