Организация, основанная на навыках: стоит ли свеч skills-based подход?

Этот отчет проливает свет на самые важные вопросы, связанные с этим стремительно набирающим популярность направлением в HR — построение организации основанной на навыках.

Навыки уже много лет используются при анализе рабочих мест, однако в последнее время они рассматриваются как ключевой и необходимый элемент для устойчивого успеха организаций. В своём отчёте мы задаём вопросы: зачем организации переходить к модели, основанной на навыках, и почему именно сейчас?

Сторонники этой модели утверждают, что стремительные изменения в бизнесе и влияние ИИ требуют от компаний большей гибкости. Они предлагают выстраивать не только должности, но и всю структуру компании вокруг подбора, приобретения и развития навыков, чтобы добиться этой гибкости.

Однако серьёзные рекомендации требуют серьёзных аргументов. Мы обнаружили, что консалтинговые и технологические компании, продвигающие модель навыков, зачастую не представляют убедительных обоснований. Их публикации часто изобилуют преувеличениями, подменой понятий, неподтверждёнными утверждениями, внутренними противоречиями, выдачей удобных данных опросов за факты и представлением «навыков» как универсального решения сложных и многогранных организационных проблем.

Издержки очевидны, а заявленные выгоды расплывчаты. Организациям предлагают кардинально пересмотреть структуру, процессы найма, обучения, оплаты труда и многое другое. При этом затраты и риски, связанные с таким масштабным переходом, не обусловленным стратегией компании, могут исчисляться десятками или сотнями миллионов долларов.

В числе потенциальных выгод называют рост удержания персонала и притока кандидатов, повышение справедливости в организации и даже ускорение перехода к «зелёным» рабочим местам. Однако количественных данных о выгодах нет. И, как иронично отмечается в одном из отчётов консалтинговой фирмы, лишь немного больше половины менеджеров поддерживают такую модель работы, а среди сотрудников — даже не 4 из 10.

В отчётах и рекомендациях консалтинговых компаний игнорируются простые и уже доступные решения заявленных проблем. Так, например, требование высшего образования в описаниях вакансий используется как аргумент в пользу перехода к модели, основанной на навыках. Но гораздо проще и менее болезненно просто убрать это требование.

В нашем отчёте мы подробно рассматриваем эти вызовы, задавая и отвечая на 17 вопросов о навыко-ориентированных организациях. Также мы предлагаем семь дополнительных фактов для размышления.

Приятного чтения и удачи на пути к высокой эффективности.

Вопрос 1: Существует ли единое понимание того, что такое «навык»?

Нет, и это серьёзная проблема. Если мы не можем договориться о значении понятия, мы тем более не можем перестраивать вокруг него всю организацию — как предлагают многие консалтинговые компании и поставщики решений. Большинство таких компаний вообще не дают определение навыков в своих брошюрах и статьях. А если и дают, то эти определения радикально отличаются друг от друга.

«Мы широко определяем «навыки», включая «жёсткие» или технические навыки (например, программирование, анализ данных и бухгалтерию); человеческие способности или «мягкие» навыки (например, критическое мышление и эмоциональный интеллект); а также потенциал (в том числе скрытые качества, способности или смежные навыки, которые могут быть развиты и привести к успеху в будущем). В конечном итоге мы рассматриваем слово «навыки» как сокращённое обозначение более детализированного описания работников как уникальных личностей — с набором навыков, интересов, увлечений, мотиваций, рабочих или культурных предпочтений, предпочтений по местоположению и потребностей», — говорится в материале Deloitte.

«Целенаправленное, хорошо организованное поведение, приобретаемое с практикой и выполняемое с минимальными усилиями», — определение Skill-net/Trinity College.

«Способность выполнять задачу или делать что-то хорошо» — так описывает навыки компания Accenture.

Определение Deloitte вызывает особенно много вопросов, поскольку включает буквально все аспекты человеческой личности — как изменяемые, так и неизменяемые. Таким образом, они объединяют в одну категорию как обучаемые навыки (например, программирование), так и неизменяемые черты личности и интеллекта.

Если этого недостаточно, чтобы вызвать путаницу, в другом отчёте Deloitte 2019 года под названием «Навыки меняются, но способности остаются» навыки определяются как «тактические знания или опыт, необходимые для достижения результатов в определённом контексте».

Таким образом, у нас есть 83-словное определение Deloitte (и ещё одно — из 14 слов), 10-словное определение Accenture и 16-словное определение Skill-net. Когда ваш CEO спросит вас: «Что именно вы строите в рамках этой дорогой инициативы по навыкам?», — как вы объясните, что такое навык?

Ещё тревожнее то, что такие масштабные исследования, как отчёты World Economic Forum/PwC, брошюра Korn Ferry по навыкам и отчёт Mercer, вообще не дают определения понятию «навык», несмотря на подчёркивание его критической важности. Gloat в своём «Полном руководстве по организации, основанной на навыках» даже включает глоссарий, содержащий определения терминов, таких как «апскиллинг», «кросс-скиллинг» и «рескиллинг», но самого термина «навык» там нет.

Если HR-сообщество в целом не может договориться о том, что такое навыки, невозможно эффективно нанимать, развивать, оплачивать или выполнять другие действия, предлагаемые сторонниками модели, основанной на навыках.

Вопрос 2: Если модель, основанная на навыках, действительно необходима — то зачем?

Существует множество заявленных преимуществ перехода к модели, основанной на навыках, но некоторые из них подкреплены фактами лучше, чем другие.

Утверждение: подход, основанный на навыках, позволит раскрыть скрытые кадровые резервы.

Сторонники модели считают, что если собрать перечень всех навыков сотрудников, то обнаружатся те, которые не используются в их основной работе. Теоретически эти навыки можно применить в других проектах, ролях или должностях. Или, возможно, у человека есть навыки, позволяющие ему заняться другой деятельностью, но его текущий должностной ярлык мешает ему сделать такой шаг.

Например, если вы — Финансовый менеджер, который в свободное время увлекается графическим дизайном, то ваше резюме, целиком посвящённое финансам, не даст вам возможности получить работу в дизайне. Модель, основанная на навыках, обещает, что если вы укажете свои дизайнерские навыки в специальной системе, вас будут воспринимать не только как финансиста, но и как человека с конкретными компетенциями в графическом дизайне.

Ответ: назовём это преимуществом «эффективного рынка навыков».

На первый взгляд это звучит привлекательно. В мире миллионы незакрытых вакансий. Скрытые навыки сотрудников, если их стандартизировать и сделать видимыми, могли бы улучшить подбор персонала на проекты и роли. Возможно, сама структура занятости в виде должностей, а не наборов навыков, мешает эффективному распределению людей по возможностям.

Однако есть целый ряд факторов, которые серьёзно ограничивают потенциальную выгоду от такого подхода:

1. Наличие «дополнительных» навыков не означает желания их использовать. У нас может быть запись о дизайнерских навыках финансиста в базе. Но это не значит, что он хочет работать в графическом дизайне. Для него это может быть просто хобби. Он может зарабатывать гораздо больше в финансах, чем в дизайне. Кто-то, возможно, и захочет поменять профессию, но это не будет ни большинством, ни значительной долей.Большинство людей остаются в своей профессии не случайно: ради зарплаты, профессиональной идентичности, интеллектуального интереса. Другими словами, работа «прилипает» — и это ограничивает потенциал «рынка навыков».
2. Ваши «дополнительные» навыки могут не соответствовать доступным ролям. Предполагается, что существует множество «квадратных колышков» (навыков), которые нужно просто вставить в «квадратные отверстия» (роли). Но глобальная статистика говорит об обратном. Многие соискатели не обладают навыками, которых хотят работодатели.
   • По данным Goldman Sachs, рекордный уровень безработицы среди молодёжи в Китае частично объясняется несоответствием между их специальностями и доступными вакансиями.
   • Национальный институт экономических и социальных исследований Великобритании сообщает, что 30% выпускников имеют избыточное образование, а 34% работают не по специальности.
   Эти данные свидетельствуют о том, что проблема — не в недостатке информации о навыках, а в их несоответствии рынку.
3. Наличие навыков не делает вас лучшим кандидатом. У людей разный уровень навыков. Мы не можем ожидать, что дизайнерские навыки финансиста соперничают с опытом профессионального дизайнера с 10-летним стажем и наградами. Кто дольше и активнее демонстрировал свои навыки, тот, вероятно, и более компетентен.В реальности проект, связанный с дизайном, скорее достанется опытному специалисту. Разве что финансист согласится на зарплату начинающего дизайнера — что, как упомянуто выше, маловероятно.
4. Уже существуют внешние рынки для фрилансеров и «гигов». Те, кто хочет использовать свои дополнительные навыки, могут выйти на платформы вроде Fiverr, Upwork, Freelancer и другие. Эти площадки предлагают гораздо более широкий выбор возможностей, чем любая внутренняя система.

Утверждение: требования к дипломам в описаниях вакансий необоснованно ограничивают пул кандидатов.

Ответ: это действительно так. Если диплом не имеет отношения к работе, требовать его глупо.

Но для этого не нужно перестраивать компанию вокруг навыков. Просто уберите требование диплома из описания вакансии. Остальная часть описания, включающая навыки, компетенции и поведенческие характеристики, по-прежнему будет полезной.

Хотя эффект от этого шага может быть не таким значительным:

1. Только 6% компаний считают, что отказ от дипломов улучшит доступность талантов. Возможно, они ошибаются. Но если бы выгода была очевидной, они бы уже изменили требования. Более того, 81% компаний заявили, что уже определили роли, где диплом не нужен.
2. Диплом может быть маркером нужных навыков. Если вам нужен инженер-электрик, логично искать кандидатов с профильным образованием. Особенно это актуально для ролей, где требуется магистратура или PhD — например, в биомедицинских исследованиях или ядерной инженерии.
3. Без диплома всё равно нужен способ проверить квалификацию. Компании могут разработать собственные тесты или использовать внешние сертификации. Это всё равно будет эквивалент диплома.Курсы по программированию с сертификацией после окончания — тоже форма образования. Просто более доступная и менее затратная, чем университет.McKinsey отмечает, что главной преградой для перехода к модели навыков компании считают «подтверждение навыков, компетенций и рекомендаций» после отмены дипломов.

Утверждение: модель, основанная на навыках, увеличит найм представителей недопредставленных групп.

Ответ: эти аргументы дублируют доводы против требований дипломов. Если диплом ограничивает доступ — его нужно убрать. Но для этого снова не требуется перестраивать всю компанию.

1. Вопросы, касающиеся пользы для таких групп, аналогичны трудностям с отменой требований диплома. Всё равно придётся проверять навыки и дать возможность их освоить.
2. Основной эффект возможен лишь на стартовых позициях. В вакансиях среднего и высокого уровня опыт замещает диплом. И неясно, сколько людей реально не могут найти работу по причине отсутствия диплома. Если выгода есть — уберите диплом из требований на начальные позиции.

Утверждение: личные связи дают несправедливое преимущество. Навыки создадут более справедливый рынок труда.

PwC и World Economic Forum заявляют: «Личные связи до сих пор играют слишком большую роль в приёме на работу: 51% работников считают, что упустили возможность, потому что не знали нужных людей… Подход Skills First создаёт более справедливый путь участия в рабочей силе, основанный на том, что вы знаете, а не кого вы знаете».

Вопрос 3: Почему следует сосредоточиться именно на навыках, а не на поведениях, компетенциях, способностях или опыте?

Ответ: Сторонники модели, основанной на навыках, не отвечают на этот вопрос. А между тем, он, возможно, самый важный. Они не только не объясняют, почему следует выбирать навыки вместо компетенций или других подходов, но и, похоже, сознательно игнорируют уже существующую и развитую инфраструктуру, связанную с компетенциями.

1. Навыки — наименее целостный способ оценки человека. Если обратиться к классической «модели айсберга» компетенций, разработанной доктором Дэвидом МакКлелландом (о нём чуть ниже), становится ясно: навыки — лишь один из элементов компетенции. Она включает также знания, черты личности, мотивы и другие аспекты. Почему же предпочтительнее организовывать людей по навыкам, а не по более полному представлению их потенциала? Ведь можно обладать навыками a, b и c, но что на деле ты умеешь делать?
2. Компетенции уже имеют развитую инфраструктуру, к созданию которой сейчас стремится «навыковое» движение.
   • Немного истории для контекста. В 1973 году доктор Дэвид МакКлелланд опубликовал в журнале American Psychologist статью, которая изменила подход HR к подбору персонала. Он стремился предложить более справедливый метод отбора для тех, кого несправедливо исключали по результатам тестов на интеллект, а также из-за расовых или гендерных предубеждений.В статье «Оценка компетенций вместо интеллекта» он предложил отбирать кандидатов на основе соответствия требованиям работы, а не формальных тестов. Эту меру он назвал «компетенцией».Позже его коллеги определили компетенцию как «внутреннюю характеристику человека, которая причинно связана с эффективным или выдающимся выполнением работы». Компетенция может быть мотивом, чертой, навыком, элементом самоидентификации или социальной роли, либо совокупностью знаний (Boyatzis, 1982).
   • Вот где история начинает повторяться… МакКлелланд и доктор Лайл Спенсер основали консалтинговую компанию McBer (впоследствии приобретённую Hay Group), которая коммерциализировала концепцию компетенций. Они использовались для оценки, развития, перемещения, продвижения и даже оплаты сотрудников. Позже к этому подходу подключились и другие компании.Были разработаны обширные таксономии компетенций с уровнями владения для разных ролей. HR-системы начали поддерживать функциональность оценки по компетенциям. Создавались интервью-гайды для их оценки.Предполагалось, что эффективный рынок компетенций позволит людям легче перемещаться внутри компании.Эта история звучит до боли знакомо — потому что это ровно тот же сценарий, который сегодня рассказывают о навыках. Так зачем дублировать модель компетенций новой системой, основанной на навыках? Почему фрагментарное описание умений должно быть эффективнее проверенной модели?
   • И, наконец, не забываем про опыт. А может, вместо навыков и компетенций стоит сосредоточиться на опыте, необходимом для успеха в конкретной роли или проекте? Это самый целостный и ориентированный на результат подход, и он куда более понятен обычному сотруднику: «какой у тебя был опыт?» — звучит проще, чем «перечисли 20 своих навыков».Компании вроде PepsiCo ещё 20 лет назад использовали карты опыта как более эффективный способ оценки и развития компетенций. Многие используют их до сих пор.
   • И ещё одно важное замечание: большинству руководителей вообще не интересны модели компетенций в компании. Неужели вы думаете, что они всерьёз заинтересуются предлагаемой моделью навыков?

Вопрос 4: Какие изменения должна будет внести моя организация, чтобы стать навыко-ориентированной?

Ответ: Согласно материалам консалтинговых компаний, вам придётся выстроить всю организацию вокруг навыков и/или существенно изменить методы управления персоналом.

«Это полное переосмысление того, как устроена организация, и смена мышления в отношении взаимосвязи между ролями, людьми и бизнес-стратегией. Преобразование в организацию, основанную на навыках, может нарушить устоявшиеся культурные и структурные нормы, касающиеся зон ответственности, карьерного роста и планирования преемственности… Без ясной коммуникации и вовлечённости лидеров на всех уровнях масштаб таких изменений может дестабилизировать организацию». — Korn Ferry

«Лидерам потребуется новое мышление, навыки и структуры поддержки для прохождения этих изменений. HR-командам понадобятся навыки и возможности для декомпозиции работы, систематизации кадровых резервов, выявления возможностей для автоматизации и создания условий для гибкого и совместного взаимодействия». — Accenture

«Рост числа проектов и временных задач требует изменения механизмов распределения сотрудников по работе; проектирование работы влияет на то, что, кто и как делает; а планирование персонала оказывает значительное влияние на оценку, развитие и гибкость кадрового пула». — Mercer

«Проблемы включает традиционную фрагментированную структуру HR, сосредоточенную на центрах экспертизы. Кроме того, переход к модели “skills-first” требует смещения временного фокуса HR-команд в сторону будущего и проактивности. Это также требует повышения качества данных, аналитики и умения рассказывать истории через данные». — Skillnet

«Бизнесу необходимо внедрять новые подходы и прорывные технологии, чтобы поставить навыки в центр своей стратегии управления талантами… С этим подходом появляется и совершенно новый словарь, который HR-лидерам придётся освоить». — Gloat

И даже после перехода работа не закончится. Согласно Mercer, в среднем у одной должности около 20 навыков. Они добавляют: «существуют тысячи навыков, и каждый день появляются новые». Это означает, что вам потребуется значительное число сотрудников, которые будут регулярно оценивать навыки по каждой роли и обновлять перечни из 20 навыков для каждого сотрудника. Более половины компаний считают, что оценка навыков должна происходить либо непрерывно, либо ежегодно.

Некоторые изменения вообще не имеют отношения к навыкам. Например, PwC/WEF заявляют, что компании должны удалять слова, которые могут восприниматься как гендерно окрашенные, из описаний вакансий, например, «решительный» (decisive). Предлагается использовать для этого ИИ, но при этом не объясняется, на каких данных он должен быть обучен и как избежать нового смещения и предвзятости.

Вопрос 5: Поможет ли подход «skills-first» лучше перераспределять сотрудников при изменении потребностей в навыках?

Ответ: Безусловно, если компания может оперативно перераспределять персонал в соответствии с изменяющимися требованиями, это приносит выгоду. Но действительно ли навыки позволяют это делать — и лучше ли, чем альтернативные подходы — неясно. Вот над чем стоит задуматься:

1. Хотят ли сотрудники работать в таком формате? Deloitte утверждает, что навыки «освобождают работу и работников от рамок должности». Но насколько много людей действительно хотят быть «освобождёнными» в пользу более гибкой, но менее предсказуемой среды? Даже по данным самой Deloitte, только 38% сотрудников согласны с тем, что «дробная работа» (fractionalized work) — это лучший способ создать ценность. Среди руководителей — 60%. Причём опросы не учитывают готовность компаний к масштабным изменениям, описанным в вопросе 4. Разумеется, большинство сотрудников хотят развиваться. Но хотят ли они постоянно прыгать между проектами, пока их навыки востребованы? Данные говорят, что нет.
2. Можно ли переобучить сотрудников? Хотят ли они этого? Переобучение — один из главных доводов в пользу навыкового подхода. Но успех зависит от двух факторов: a) Какова способность сотрудников к обучению новым навыкам? Нет исследований, которые говорят, может ли переобучиться 10% или 90% персонала. И если могут — только в смежных областях или в любых? Ответ на этот вопрос критичен для решения: «строить» или «покупать» навыки. b) Хотят ли сотрудники переобучаться? У многих сильная привязанность к своей текущей роли, в которую они вложили годы. Какой процент таких специалистов предпочтёт переобучение, а не поиск похожей работы? Конечно, если навыки устарели из-за технологий или изменений в регулировании, выбора может и не быть. Но, как в случае с Финансовым директором, увлекающимся дизайном, — он может просто не захотеть менять направление.

Для организаций важно понимать: обучать или покупать?

Покупка навыков через найм, консалтинг или фриланс зачастую быстрее и эффективнее. Новые специалисты приносят готовые компетенции. Переобучение требует перестройки подходов к обучению, возможно — программ вроде наставничества или даже аналогов университетских курсов.

Вопрос 6: Есть ли доказательства того, что подход, основанный на навыках, приносит результаты?

Ответ: Заявления консалтинговых компаний о достижениях пока носят предварительный и зачастую анекдотический характер. Они больше описывают действия, а не результаты.

Лучше всех описывает практики компаний отчёт WEF/PwC. Некоторые из представленных результатов выглядят многообещающе, но в основном это показатели активности, а не итогов. Например:

• IBM: Программа SkillsBuild предлагает бесплатное обучение, основанное на навыках. Зарегистрировано 7 миллионов участников, заключено 45 партнёрств с агентствами занятости.
• Лондонская фондовая биржа: Внедрила внутреннюю систему управления талантами. Цели — повышение внутренней мобильности на 15% и снижение затрат на найм на 20% — «выглядят реалистичными».
• PwC: Применение подхода Skills-First сократило время найма на 45% в одной конкретной области.
• Siemens: Запустила программу My Skills, которой пользуются 56 000 сотрудников. Назначено 200 «менеджеров по навыкам» в роли внутренних «чемпионов».

Мы искренне поздравляем эти компании с усилиями, но подобные метрики активности дают крайне мало доказательств пользы навыкового подхода.

McKinsey сообщает, что некоторые малые и средние компании, прошедшие их обучение по навыковому найму, заявили о росте числа кандидатов и/или улучшении их качества.

Deloitte утверждает, что организации, внедрившие подход Skills-First, на 63% чаще «достигают результатов». Звучит впечатляюще — до тех пор, пока не выяснишь, что именно измеряется.

Под «skills-based approach» понимается не конкретная система работы с навыками, а ответы сотрудников на вопросы вроде: «Мой работодатель воспринимает сотрудников как уникальных людей с индивидуальными навыками и вкладом в компанию» или «Организация поддерживает мои усилия в создании ценности за пределами моей официальной роли». Это, скорее, отражение отношения, чем доказательство внедрения модели.

Deloitte включает в понятие «достижение результатов» как выполнение финансовых целей (что действительно имеет смысл), так и такие вещи, как «положительное влияние на общество», «улучшение процессов» и «создание инклюзивной среды». Эти результаты приятны, но вряд ли совет директоров или акционеры сочтут их убедительным ROI от инвестиций в навыки. Более того, Deloitte нигде не утверждает, что именно навыки привели к этим результатам.

В отчётах Deloitte и WEF/PwC часто упоминается Unilever как пример компании, использующей навыковый маркетплейс для внутренней мобильности. Но статистики по результатам нет. К тому же, стоит отметить, что акции Unilever — одни из самых слабых среди крупных компаний за последние 5 лет: рост всего на 7% против 84% у Procter & Gamble и более чем 50% у Dow Jones. Конечно, напрямую связать курс акций с HR-инициативой сложно, но если уж приводить примеры, то желательно успешные.

Ernest Ng, вице-президент по стратегии и исследованиям в HiredScore, замечает: «Можно называть это навыками или работой, но в конечном итоге именно опыт создаёт знания и мудрость. Если цель — создать более устойчивую и знающую организацию, то важно не просто накапливать сотрудников с навыками, а собирать команду с разнообразным опытом».

Наконец, если вы рассчитываете получить конкурентное преимущество через навыковый подход, вам придётся внедрить его лучше, чем конкуренты. Если у всех будут одинаковые платформы по управлению навыками, обучение и технологии, то преимущества не будет ни у кого.

Реальная ценность может быть только в том случае, если такая система есть у вас, а у конкурентов — нет. Если конкурентного преимущества не создаётся, вы просто добавили затрат без чётких выгод.

Почти любые другие инвестиции в компании сопровождаются расчётом ROI или анализа «затраты-пользы». Сейчас в skills-based подходе ясна только часть, связанная с затратами. А вот выгоды пока представлены лишь благими намерениями.

Вопрос 7: Существует ли чёткое бизнес-обоснование перехода к модели, основанной на навыках?

Ответ: Нет. Как уже обсуждалось в вопросах 2 и 5, существует множество заявлений в пользу навыковой модели, основанных на спорных предпосылках или недоказуемых утверждениях.

WEF/PwC прямо указывает: «Хотя потенциал подхода skills-first всё чаще признаётся на общем уровне, не существует ни одной комплексной, глобальной и количественно выраженной оценки, которая могла бы служить основой для приоритезации этого подхода как бизнес- или политической стратегии».

Они также подчёркивают важность увязки навыкового подхода с бизнес- и кадровыми целями, а также необходимости установить критерии для оценки выгод, возврата инвестиций и воздействия. Но их отчёт не содержит ни одного конкретного финансового показателя. Предлагается использовать рост выручки или появление новых продуктов как итоговые метрики — но любой, кто знаком с HR-Аналитикой, знает, что изолировать влияние такой инициативы на макроуровне (например, на выручку) невозможно.

Вопрос 8: Может ли skills-based подход решить организационные проблемы, которые не решаются другими способами?

Ответ: Ни одна консалтинговая компания не представила доказательств этого.

Утверждение: Deloitte утверждает, что «ограничение работы стандартными задачами в рамках функциональной должности и принятие всех решений на основе позиции в иерархии мешает достижению важнейших целей: гибкости, роста, инноваций, разнообразия, инклюзии, справедливости и позитивного опыта сотрудников».

Ответ: Когда концепт преподносится как панацея от всех проблем — стоит насторожиться. Если верить Deloitte, без навыкового подхода организация не может быть гибкой, расти, внедрять инновации или обеспечивать инклюзивность. Но если так, как вообще существуют компании сегодня? Такие заявления лишь дискредитируют дискуссию и выглядят как попытка «бросить на стену как можно больше» — авось что-то сработает.

Что ещё более сбивает с толку, другой отчёт Deloitte утверждает, что «рынок и технологии меняются так, что сосредоточение исключительно на навыках — проигрышная стратегия… Навыки становятся всё менее центральными для создания ценности, которая позволяет дифференцировать компанию и строить устойчивые отношения с клиентами».

Вопрос 9: Помогут ли ИИ и технологии лучше отслеживать, управлять и сопоставлять навыки?

Утверждение: Технологии и ИИ позволят лучше сопоставлять таланты и вакансии, создавая таксономии навыков и управляя распределением людей по ролям.

Ответ: Да, технологии действительно помогут классифицировать, анализировать и хранить информацию о навыках, если сами данные о навыках будут точны. Но цифровизация спорного концепта не делает его автоматически ценным. Основные проблемы:

• Как описано в вопросе 1, нет единого определения навыка. Ваша компания, скорее всего, создаст собственную уникальную таксономию, которая не будет совместима с другими. Навыки из Компании A могут не соответствовать определениям Компании B. Это мешает трансферу навыков между организациями. WEF/PwC даже предлагают государствам разработать единые таксономии навыков.
• Как обсуждалось в вопросе 3, технологии уже давно поддерживают компетенции. Но ими мало кто реально пользуется вне HR. Почему тогда цифровизация навыков вдруг станет эффективной?

Вопрос 10: Какие технологии нужны для внедрения модели, основанной на навыках?

Ответ: Мы не высказываем мнение о конкретных решениях, потому что они предназначены для реализации подхода, ценность которого всё ещё под вопросом.

Большинство заявлений о пользе навыковой модели напрямую зависят от внедрения новых технологий. По данным Mercer, 64% компаний не используют технологии для картирования навыков. Только 19% используют решения от внешних поставщиков. Остальные консалтинговые отчёты также называют технологии важнейшим фактором успеха.

Если рассматривать вопрос «стоит ли овчинка выделки» в комплексе, необходимо учитывать, что технологические инвестиции могут достигать миллионов долларов. HR-специалисту придётся объяснить эти траты CHRO, CFO, а может, и CEO. Учитывая сомнительность ожидаемых выгод, вам придётся найти по-настоящему убедительные аргументы.

Вопрос 11: Какие организации могут выиграть от навыкового подхода?

Ответ: Организации, ориентированные на проектную работу — консалтинговые, строительные, инжиниринговые, медийные. Такие компании выигрывают от любых подходов, которые позволяют умно сопоставлять людей и задачи. Это не означает, что навыки — лучший способ такого сопоставления по сравнению с должностями, компетенциями или опытом.

Вопрос 12: Какие сотрудники могут выиграть от навыкового подхода?

Ответ: Новички, люди без формального образования и те, кто какое-то время не работал (по разным причинам) могут выиграть от подхода, который снижает барьеры для найма. Навыковый подход — один из таких инструментов, наряду с подходами, основанными на компетенциях или опыте.

Сотрудники, желающие остаться в своей компании, также могут получить выгоду — но она будет от любой внутренней системы карьерного роста или маркетплейса, а не исключительно от модели, основанной на навыках.

Вопрос 13: Нужно ли «разложить» должности на задачи и навыки, чтобы справиться с вызовами гибкости, инноваций и ИИ?

Ответ: Возможно, в этом есть некоторая польза, но цена, интерес сотрудников и наличие альтернатив вызывают сомнения. Один из доводов в пользу перехода к skills-based среде — это утверждение, что компании не смогут эффективно реагировать на изменения на рынке и в технологиях, сохраняя традиционную структуру, основанную на должностях.

В статье MIT Sloan Management Review «Работа без должностей» Джон Будро и Равин Джесутасан призывают к радикальной трансформации: от традиционных описаний должностей — к фокусу на индивидуальных задачах и проектах для повышения гибкости.

По сути, это тот самый «эффективный рынок навыков», обсуждавшийся в вопросе 2. Идея не лишена логики, но требует серьёзной перестройки организации (см. вопрос 4), желания сотрудников работать в таком формате (см. вопрос 5), при сомнительных выгодах (см. вопрос 6), учитывая, что нынешняя структура, основанная на должностях, пока приносит хорошие финансовые результаты.

Люди также воспринимают свою работу целостно, как должность. Как сказал один из собеседников для этого отчёта: «Никто не приходит на вечеринку и не говорит в ответ на “чем ты сегодня занимался”: немного эффективной коммуникации, решения проблем и Python уровня L4».

Прогнозы конца должностей делаются уже 30 лет. Мы видели эволюцию, но не революцию.

В статье Fortune за 1994 год под названием «Конец должности» Уильям Бриджес писал: «Исчезает не просто определённое число рабочих мест — исчезает сама сущность: должность как таковая».

Аргументация почти идентична той, что используют сторонники skills-based подхода сегодня: технологии развиваются так быстро, что компании не смогут адаптироваться, если люди будут привязаны к должностям.

Он считал, что компании должны полностью изменить всё, как они устроены. Но стоит помнить, что статья была опубликована за год-два до появления интернета — и компании прекрасно выжили и преуспели в ходе этой революции, сохранив структуру должностей.

В 1997 году Том Питерс (соавтор «В поисках совершенства») опубликовал в Fast Company статью «Ты — это бренд». Он писал: «Ты должен стать фрилансером в экономике фрилансеров, показывать лучший сезон в своей области, собирать рекордную статистику и строить свой личный микробренд наподобие Nike».

Некоторый прогресс к этой модели есть — экономика гигов и независимых специалистов развивается. Но предсказанный Бриджесом «конец должностей» не наступил.

Вопрос 14: Кто будет оценивать, есть ли у сотрудников нужные навыки?

Ответ: Многие консалтинговые фирмы и почти все платформы талант-маркетплейсов полагаются на самооценку. Чтобы маркетплейс работал, каждому сотруднику необходимо создать «профиль навыков».

Gloat определяет его как: «Профиль навыков — это единый обзор всех навыков, способностей и опыта человека. Он может включать краткую биографию, сертификаты, технические навыки и другую информацию, отражающую квалификацию. Цель — дать менеджеру полное представление о том, подходит ли человек для конкретного проекта или возможности».

Основная проблема: сотрудники должны сами заполнять свои профили. А наука давно показывает, что большинство людей склонны переоценивать свои способности. Добавим к этому статистику, кто чаще всего завышает свои навыки, — и мы получаем сильное смещение в сторону экстравертных мужчин.

Вопрос 15: Улучшит ли skills-based подход вовлечённость сотрудников?

Ответ: «Возможность для развития» — ключевой фактор вовлечённости почти в каждой компании. При этом он часто получает одни из самых низких оценок в опросах вовлечённости. Если skills-based подход поможет сотрудникам почувствовать больше возможностей для роста — это действительно может повысить вовлечённость.

Вопрос 16: Нужно ли становиться skills-based организацией, чтобы запустить маркетплейс талантов?

Ответ: Нет, но современные технологии строят такие маркетплейсы именно вокруг навыков. Маркетплейс — это просто механизм сопоставления «продавцов» (людей с навыками) и «покупателей» (тех, кто предлагает работу, проекты или задачи). Объектом обмена могут быть должности, проекты или навыки.

Обычное размещение вакансий на внутреннем портале компании — тоже маркетплейс.

Skills-based маркетплейсы обещают большую эффективность благодаря технологиям, а не потому что работа разложена на навыки. Novartis, например, действительно получила выгоды от своей системы, но признаёт, что успех связан именно с технологией, а не с использованием навыков как «валюты».

Для взвешенного анализа достоинств и недостатков таких систем стоит прочитать статью Аллана Черча в TalentQ: How To Tame The Talent Marketplace

Вопрос 17: Насколько точно навыки позволяют предсказать успешность сотрудника?

Ответ: В идеале, навыки, сопоставленные с работой, должны предсказывать успех. Но как определить, какие именно навыки отличают выдающихся исполнителей?

Некоторые компании надеются использовать навыки как предиктор эффективности, но на практике чаще речь идёт просто о сопоставлении человека и задачи. Знание, какие навыки нужны для выполнения работы, — это не то же самое, что знание, какие навыки делают кого-то особенно успешным.

Открытым остаётся вопрос: позволяют ли навыки предсказывать успех лучше, чем компетенции или другой способ описания способностей?

Дополнительные соображения

Вставка слова «навыки» в стандартные советы по управлению. Продвижение skills-based подхода часто сводится к тому, что в общие рекомендации по менеджменту вставляется слово «навыки», чтобы создать иллюзию нового и более эффективного метода.

Например, Korn Ferry предлагает пятишаговую схему «встраивания развития навыков в центр стратегии управления талантами». График включает такие советы, как «встраивать обучение и наставничество в рабочий день», «создавать возможности для обратной связи» и «ускорять развитие навыков». Эти рекомендации хороши, но абсолютно универсальны и никак не специфичны для skills-based подхода.

Один из пунктов плана особенно выделяется: «нанимать дополнительных людей, чтобы помочь быстрее развивать текущих сотрудников». Возможно, не стоит делиться этой идеей с вашим CFO.

Консалтинговые фирмы ссылаются друг на друга. В отчётах часто используется логика карточного домика: одна фирма, зарабатывающая на skills-based подходах, цитирует другую, которая делает то же самое, — чтобы обосновать необходимость этих подходов. Объективного и критического анализа, подобного представленному в этом отчёте, в таких публикациях нет.

• Korn Ferry ссылается на отчёт WEF/PwC, в котором говорится, что 94% лидеров ожидают, что сотрудники будут осваивать новые навыки на рабочем месте.
• WEF ссылается на отчёт PwC по проблемам трудоустройства молодёжи.
• Gloat цитирует Mercer: «2 из 5 HR-директоров не знают, какие навыки есть в их штате».

HR-процессы для развития сотрудников уже существуют. У многих компаний есть:

• отделы обучения и развития;
• компенсации за обучение;
• программы наставничества;
• программы для HiPo-сотрудников;
• женские лидерские программы;
• доступ к платформам вроде LinkedIn Learning;
• коучинг от менеджеров.

Тем не менее, сотрудники часто не пользуются этими ресурсами, при этом жалуются на недостаток возможностей для развития. Skills-based подход может оказаться тем «магическим ингредиентом», который побудит людей воспользоваться уже доступными возможностями.

Промоутеры skills-based решений могут получать оплату от вендоров технологий. Некоторые собеседники автора отчёта утверждали, что конкретные консалтинговые компании и лица получают финансовое вознаграждение за продвижение технологий определённых поставщиков. Были даже названы суммы, но, поскольку эту информацию невозможно верифицировать, она не включена в отчёт.

Однако при разговоре с любым сторонником skills-based технологий стоит задать прямой вопрос: есть ли у него финансовый интерес к успеху этой технологии или получает ли он деньги за её продвижение.

Проблема ответственности. Наш опыт показывает: в большинстве организаций у менеджеров нет реальной ответственности за развитие сотрудников. Планы развития — редкость, качественные планы — почти не встречаются. Руководители не отвечают за рост своей команды. Сотрудники — не отвечают за собственное развитие, кроме как через замедленное продвижение.

Если skills-based среда и должна работать, то она требует жёсткой, формализованной и ощутимой ответственности как от лидеров, так и от сотрудников. Но если даже для других полезных программ развития её не удалось ввести — маловероятно, что это получится сделать сейчас.

Игнорируется роль интеллекта и личности. Наука ясно говорит: интеллект и черты личности — два важнейших фактора успеха на работе. Именно они влияют на способность приобретать и применять навыки. Ни один консалтинговый отчёт не упоминает эти факторы. Хотя определение Deloitte формально включает элементы интеллекта и личности в понятие навыков.

Но интеллект — фиксированная величина, а большинство черт личности чрезвычайно трудно изменить целенаправленно и устойчиво.

Внешние платформы для фриланса уже существуют. Сайты вроде Fiverr, Upwork, Freelancer, Toptal и другие давно помогают компаниям находить внештатных специалистов под временные задачи. Skills-based подход здесь не нужен.

Компании были успешны последние 20 лет, используя должности. Экономика США выросла с $11,06 трлн в 2002 году до $25,46 трлн в 2022 году — средний рост 4,32% в год. За это время были две серьёзные рецессии — Великая (2007–2009) и пандемия.

И несмотря на это, компании росли и процветали в рамках иерархической структуры, основанной на должностях. Это не значит, что навыки не могут принести ценность, но факт в том, что традиционная модель работает весьма эффективно.

Заключение

Хорошая новость: если инициатива по внедрению skills-based подхода провалится — никто не умрёт. Компания может потерять несколько миллионов на неудачные технологии. HR может уронить репутацию, запустив очередной проект по спасению мира, который не сработает. Руководитель проекта может потерять доверие. Но в целом — это не катастрофа.

Плохая новость: остаются серьёзные сомнения — почему именно это решение, почему именно сейчас и почему оно сработает. У HR есть множество других направлений, где можно добиться реального повышения эффективности: постановка целей, коучинг, развитие, честные разговоры о статусе, базовые управленческие практики. HR может помочь внедрить и улучшить уже существующие процессы развития.

В лучшем случае, переход к skills-based среде может помочь отдельным людям в отдельных ситуациях — за высокую цену. Это может быть оправдано в отраслях с большим бюджетом: фармацевтика, финансы, крупный FMCG.

В худшем случае — это просто ещё один пример одержимости новизной, поддержанной консультантами и IT-вендорами, которые с радостью предложат свои решения.

Вывод: сегодня пользы от skills-based среды, в том виде, в каком её описывают консультанты, явно недостаточно, чтобы оправдать все «усилия».

Перевод статьи Is the Juice Worth the Squeeze? Questions About Becoming a Skills-based Organization